『壹』 什么是零售管理
零售管理包括掌握对目标顾客的有效识别、利用和开发；掌握如何建设一支高效、执行力强的零售店运营团队；掌握零售店经营管理业务涉及要素；掌握商品计划、采购和分析以及与商品销售和零售店运营有关的财务报表分析方法。
“零售管理专业能力水平认证体系”由中美两大零售行业最具权威机构中国国际商会与美国零售联合会联合推出，可让你系统掌握零售管理。
『贰』 零售店有什么管理方法
一、数字管理：小型零售店的商品应是容易卖又赚钱的畅销品，加强数字管理有利于创造良好业绩。衡量产品好坏的指标有：销售量：通常一定时间内（1个月），没有销售的产品即为滞销，应首先考虑淘汰。
回转率：回转率=平均销售额/平均存货额，而平均存货额=（期初存货额+期末存货额）/2。商品回转率的高低，可判断其销售的快慢。便利店正常的回转率为每周回转一次，若商品回转率在1次一下者，可列为优先淘汰的商品。
二、品质管理：小型零售店食品类商品约占销售比重的70%。在食品采购方面，店主要严把进货关，保证商品质量。
三、库存管理：于小型零售店面积小，房租较高，不允许有大量的库存，这就要求小型零售店常进常新，减少库存，提高商品的周转率。
『叁』 零售商怎么管理
作为管理方，对零售商的管理主要包括：1、对其促销行为的管理；2、对品牌促进的管理；3、对其销售库存的管理；4、帮助其进行必要的自我素养的提升的培训等。
『肆』 零售业管理方法
还是成本收益原则嘛。零售环节靠你们的营销手段打开销路，那么剩下的就是成本费用的控制问题。
1.零售业的采购，你们的零售业不管是不是应税消费品，流通环节都是要有增值税的问题，请一个有经验的财务人员是非常有必要的，因为要处理你们的各种凭证，普通发票，专用发票，报税记账等等，所以这个人员请得好一些很有必要。工资待遇适当的客观。
另外你们的主营业务是购进卖出赚差价，那么根据你们的货的竞争垄断程度决定供应商，如果专业程度很高，那么你们的要价能力弱比较被动，这时就要建立好跟供应商的关系，保持长期合作关系，不要再信用期后付款等等，以享受长期合作带来的折扣，降低成本。
2.店面营运，店面营运跟人员是分不开的，一个有经验的主管，把培训环节做好，根据你们对工作的要求程度高低选择最经济合适的人员打理店铺，每一个直属管理的直接面对的下级数量有限，权衡好管理的数量，因为管理人员身上发生的费用是一种阶梯式成本。
3.人员及防损管理，根据科学管理的理论，把管理落实到每个人身上，每个人都是主人，树立良好的员工意识和内部关系，不论谁的工资高，谁的工资少，先把蛋糕做得够大再考虑怎么分蛋糕，明确每个人的责任和义务，每个人的任务完成情况也是期末业绩考核的依据。
『伍』 零售运营管理
按照业务员所说的方案起子的销售数量确实会提升
- 陈列位置的调整会增加起子的曝光率
- 起子摆放到酒的旁边会提醒买酒的人除了买酒还要开酒的起子，甚至可以再放一些杯子和纸巾也可以增加销售量。举例火机都会放在卖烟的柜台上。
『陆』 零售管理的课程内容
近年来，购物者营销在零售企业和消费品企业中已经成为一个越来越流行的主题，而且已从战术性职能转变为一种战略性增长手段。购物者营销究竟是什么？它是一系列旨在招徕并影响购物者的战略总汇：不仅改善零售体验，而且说服购物者购买更多商品并更频繁地光顾这家店铺。一旦消费者走进商店，他/ 她就成为一名购物者，就可能受到一系列精心设计的战略影响，从店中店和陈列一直到样品展示站和堆头。最终，衡量购物者营销成功与否的标准就是能否把受到吸引的购物者转变成定期光顾的顾客。
尽管很多消费品企业都采用这一战略，但只有少数企业声称自己成功启动了购物者营销的引擎。若要释放引擎的强大能量，需要为其注入购物者洞察以及销售和市场营销之间的高度连接，这样消费品企业才可实现有针对性的最佳店内品牌活化。开发这样的内部引擎，会转变消费品企业在零售环境下的思维和行动方式。
零售管理与购物者营销是建基于崭新的购物者营销 (Shopper Marketing) 概念而建立起来的。购物者营销聚焦在购买过程中的最后一步及负责购买的人, 所以非常直接, 也追求实时的行动。零售终端本来就是购物者集中决策的地方, 所以两者的结合是最天衣无缝的。以前营销不是卖产品, 是卖利益, 但现代的消费者又再进一步, 买的是体验。这个购买体验也不单是发生在店外或在线, 而是在进店之前, 进行购买时及购买之后都还有影响。所以购物者营销若以满足购物者的需要为先, 那基本上也等于是要管理并优化其全程购买体验。可是良好购买体验不容易达到, 需要品牌, 零售商与购物者的三方结合才能完成。零售品牌和渠道要非常清楚购物者的需要, 互相合作, 建立适当的环境, 准备配合其需要的品类, 配置有热诚有归属感的员工, 加上推广和便捷的购买方式, 才可以鼓励购物者参与购买, 并利用客户关系管理等方式维持关系。当品牌或渠道能理解零售管理及购物者营销的重要性, 并实际应用一些硬的和软的技巧, 就能在所属业务中尝试, 带来改变, 更早的建立与竞争者之间的区分, 并以创新的方式提升零售的战略价值, 长远得到更高回报。
启动购物者营销引擎，转变消费品企业在零售环境下的思维与行动方式，有以下几点值得注意：
1、 洞察驱动性决策
今天，仅仅洞察消费者想要什么已不再足够。在店铺中，消费者洞察必须同购物者洞察相结合，从而了解购物者在店中如何思考以及如何行动。
建立共同基础。购物者营销的领先者明白这个道理，即洞察必须同购物者旅程的每个阶段保持一致。这种共同基础可用于识别购物者细分并满足相应需求。例如对有些购物者来说，购物便利性是主要驱动因素；而另一些购物者则更愿意四处浏览并在过程中发现想要买的商品。有些购物者在走进店铺时便知道自己想要什么，而另一些购物者则在浏览货架时做出冲动性决策。如要探究购物者的“需求状态”，就必须深入理解消费者在店外如何思考以及购物者在店内如何行动。
组合工具。随着购物者营销的兴起，可供消费品企业用于获取购物者洞察的工具数不胜数，每个企业需要根据自身需求找到最适合的方法。销售终端（POS）数据是获得洞察的一个尤其有效的来源。若要获取销售终端洞察，通常需要同收集这类数据自用的零售企业进行合作。英国零售企业乐购以其善于从其销售终端数据中发现潮流趋势而知名，然而人们却很少知道它还非常善于同消费品企业合作收集购物者洞察。例如，乐购在发现尿布和啤酒销售量有直接相关性之后，就同这两个产品品类的制造商合作分析其中可能存在的购物者背景与动机之间的关系：年轻的父亲，在购买家庭用品的同时也会给他们自己来六瓶啤酒作为奖励。通过合作分析交易数据，从而对购物者形成深刻洞察，并进一步转化为具有针对性的购物者营销举措。
2、销售和营销连接
销售和营销连接通常被视为难以捉摸的（如果不是虚幻的）概念，除了执行能力最强的公司之外，没有其他公司能够做到。但是，实际情况完全相反：目前已经总结出一些经过实践验证的、切实可行的技巧，并且成功的企业正在用它们来整合销售和营销这两种职能。以
下是购物者营销运营模型的三大关键要素：
建立卓越中心。关于制订工作职责，现在有一种经过实践检验的方法，即建立购物者营销卓越中心（COE）。至于卓越中心在组织内部处于哪一个部门——作为独立部门还是设置在销售或营销部门之内，这一点相对而言并非十分重要。该中心是否能协调整个组织的购物者营销活动，才更加重要。
保护品牌。购物者营销人员常常被指责为做得太过火。过火措施的类型通常包括试图开展一系列眩目的主题活动、产品展示及特殊包装，此外这些措施又被零售商进一步加以差异化处理。零售商对此或许很满意，可是购物者却由于品牌频繁改变外观和感觉而变得十分困惑。结果，营销人员时常担心品牌精髓遭到稀释。实际上，营销人员需要经常精简购物者营销措施，以便保存品牌形象和品牌资产。
确保整合的规划流程。如果没有整合的规划流程，购物者营销措施通常会遭遇失败。在很多消费品企业，营销、销售和财务都拥有独立流程，并由不同的外部力量所驱动。零售商一般都感觉自己是局外人，因为他们很少参与购物者营销措施的设计以及预算制定。在这种微妙的环境中引入购物者营销战略，就可能导致更多不受欢迎的复杂度。
3、准备店内品牌引擎
如果说深刻的购物者洞察以及销售与营销协作会让购物者营销引擎轰鸣起来，那么针对性的店内品牌活化措施就是启动引擎的关键。
同其他方和谐相处。同零售商的协作是店内品牌活化取得成功的重中之重。零售商和消费品企业各自拥有不同的目标：零售商最看重的是在单个品牌取得成功之外，能够获得整体的品类及店铺收益。但是购物者营销并非零和游戏。如果执行恰当，它能给双方都带来收益。以下两个实例显示了协作的力量。卡夫曾经同沃尔玛协作，提供便利驱动型“简单餐时理念”产品陈列。店内解决方案包括联合品牌的“简单餐时理念”过道，货架上的食品按早餐、午餐和晚餐分别摆放。沃尔玛还曾经同宝洁合作，在店铺内建立“婴儿护理中心”。这些中心在设计时选取儿童的视角，意在吸引年轻家庭浏览并发现商品。
摆脱陈旧思维。许多消费品企业未能充分利用购物者营销趋势，是因为它们难以理解购物者营销项目同传统店内促销之间有何差异。以往数十年都奉行视觉营销，因此它们并不认为购物者营销所提倡的品牌活化有任何革命性之举。消除这种视野狭隘的购物者营销观念，对于成功推行店内品牌活化措施是极为关键的。购物者营销远远超出端架或货架陈列的范畴：它是在购买节点上激活品牌讯息的全盘性措施。由于购物者营销的基础是购物者洞察，所以店内解决方案可以量身定制，以切合购物者的特定需求。此外，鉴于购物者营销是基于具体零售商而制定，所以它能充分利用零售商和消费品企业的联合品牌资产。
归根结底，购物者营销是在竞争日益激烈的零售环境中显示差异化并激活消费产品的一种方式。如果企业能为购物者营销引擎搭建适当的平台，那么这一战略将会带来长久的效果。
『柒』 如何做好零售店管理工作
二、经常和员工交流，了解员工的想法 作为一个店的管理者，店长要了解员工的真实想法和工作状态，多和员工谈心，交流，员工对店长和店内的管理方法可能会有许多不满意的地方和意见，通过交流可以倾听员工的真实想法，让员工讲出来，店长才能真正了解员工到底在想什么，合理的建议我们店长在经后的工作中是可以采纳的。所以，店长和员工之间需要经常的交流，征求员工对店内发展的好的建议，倾听员工提出的疑问，并针对这些意见和疑问谈出店长的看法，在交流的过程中店长和员工之间的感情也比原来深了，一些小的误会也在交流中解除了，员工也能感觉到店长很重视自己的想法和看法，员工没有了抱怨和不满，工作状态自然也会越来越好，对店内的工作是有促进作用的。
三、店长要用自己独特的人格魅力来吸引员工 店长要想员工对自己的管理心服口服，绝对不是简单的命令、要求和惩罚能做的到的，需要店长的言行、气质、智慧、知识和经验等人格魅力，使员工自愿服从店长的领导和管理，这种靠人格魅力吸引员工的力量远远大于制度的约束，能够把员工的心收在一起，当员工喜欢店长这个人时，就会很卖力的为店内工作。店长的人格魅力和做事的风格直接影响着每一个员工，店长怎样才能做到有独特的人格魅力呢？那就要从自身做起，努力提高素质，尽量做到宽容、大度，积累工作经验，多看书多学习，在长期的积累中人格魅力才能形成，员工才会喜欢你。
四、给员工任职负责店内某一项具体工作 给员工任职负责店内某一项具体工作是管理中最有效的激励措施，把权利给员工意味着员工有独立处理事务的能力，意味着店长很信任她，意味着店长和员工同时在承担责任，当一个人被信任的时候，就会迸发出更多的工作热情和创意。所以，我们建议不要店内的每一项事情都由店长去做，完全可以授权的事不要自己去做，比如任命店内产品管理由张三完成，卫生管理由李四来管，被任职的这个员工一定会非常用心的完成店长交代的任务，因为员工的内心有了被认可的感觉和被肯定的喜悦，当然有更多的责任和工作热情，店面管理起来就容易多了，员工的责任心也越来越强了。
五、员工希望在工作中能学到知识，有所发展 我们的员工虽然年龄不大，但是每个人对人生的规划都还是不错的，还是希望工作能给他们带来更好的发展机会，都希望通过自身的努力有晋升的可能，不会永远在一个岗位上工作。作为店长，你要认识到在员工成长的过程中，他们需要更多的运用自己的能力来和店同成长，共发展，并且有被认可的机会。我们的店面不断的壮大，能够为他们提供新的发展机会，根据能力的不同有晋升的空间，刺激员工的挑战性，通过店面这个平台施展她们的能力。培养员工的学习积极性，为了得到更好的发展机会而努力，他们就会留下来踏实工作，人人都希望获别人能看到自己好的一面，热爱挑战是优秀员工的普遍表现，只有当员工感到自己在工作中能够得到不断的支持，能够不断地学到新的东西，他们才会留下来并对店内的忠诚度越来越高。
六、帮助店内员工制定一些目标 每一个员工都会有关于个人发展的想法，并都认为自己的想法是正确的，往往是想法有但行动还不够，聪明的做法是店长为每一位员工制定一个适合于个人的可能实现的计划。我们建议在日常谈话中，在评估员工的工作时经常询问员工将来打算干什么，并帮助他们认识自己的长处和短处，制定切实可行的目标，并且交给她们达到目标的方法，然后尽力培养他们，首先要教给员工在做好现有的工作基础上，不断得学习其他可能用得着的知识，向着自己的目标而努力。不能光有想法不付诸于行动，要培养员工做个有准备的人，有准备是指多吸纳不同的知识和经验，当机会和平台有了的时候自己有能力胜任工作，并能实现自己的目标，问问我们的员工在工作之外的时间都学了哪些东西，店内可以买些书给员工学习。
七、让员工参与到店内的管理工作中来 我们发现在店内的工作中，有一些员工确实能给店里的工作带来好的想法，当一个员工提出一个看似简单的想法如果真的可行，而且能给工作带来帮助，节省时间，节省开支就可以采纳，让员工参与进来，让员工知道店长对她们的意见很重视。员工不希望被店长简单的命令和指示，他们希望在工作中起更重要、更有意义的作用，他们渴望参与店内工作的一些讨论，并且很希望自己的想法能够被采纳。当员工希望参与，而你却不给她这种机会时，他们就会疏远你。如果你能够尊重员工的看法，即使最终没有采纳他们的建议，员工也会更愿意支持你的工作。
八、店长对员工的承诺一定要兑现 也许你忘记了曾经对某个员工许下过什么诺言，或者你认为那个诺言根本不重要。但你要记住你的员工会记住你答应他们的每一件事。身为店长的你，任何看似细小的行为都会对店内的员工产生影响。你要警惕这些影响，如果你许下了诺言，你就应该努力去实现自己的诺言，当你没办法实现事先的承诺必须改变计划时，你要向员工解释清楚原因。如果你没有或者不明确地表达变化的原因，他们会认为你食言，这种情况经常发生的话，员工就会失去对你的信任。对丧失信任通常会导致员工失去忠诚，不再相信店长说的话，如果没有把握做到的事最好不要事先承诺。
九、多表扬员工 每个员工都希望得到店长对自己的工作的肯定，有了成就感能够激励员工热情工作，满足个人内在的需要。在对店内员工奖励时事先要公开奖励的标准，让员工看到这种奖励是建立在公平的基础之上的，要使员工了解奖励标准和其他人获得奖励的原因。在开例会时给予表扬、奖励。表扬和奖励如果不公开，不但失去它本身的效果，而且会引起其他没被表扬员工的意见，认为店长偏袒某一个员工，奖励的态度要诚恳，不要做得太过火，也不要巧言令色。奖励的时效很重要，一定要奖励刚刚发生的事情，而不是已经被遗忘的事情，否则会大大减弱奖励的影响力。
『捌』 零售店管理方法
零售店---人的管理
零售店的工作人员最前线的队伍，由于直接面对顾客，他们的行为举止即影响销售业绩及整体形象；而零售店经常性的人员流失也会影响店铺的运作。而如何妥当安排零售店员工工作，提高其整体工作表现，令工作顺畅是人力管理的重要目标。 有很多零售店的销售人员业务能力低下，根本不具备产品的专业知识，整个店工作状态显得松散杂乱。甚至会看到这样的场面，某个能干的人自己在那里忙不过来，而另外一些人则在那里没事可做。好像是人员不够，又像是人员过剩。所以我们决定从零售店的人员管理入手，提升整个零售店的管理。 原来那些没事可做的员工，虽然在店里已经上班了好一段时间，但由于没有受到任何的专业知识培训，只好像一个新员工一样每天在那里看店长一个人忙里忙外。而店长则没有时间指导他们，只管自己忙着做事。为了改变这种现状，我们对零售店的要求是: 对于新入职的员工，必须由店长须对其进行基础的业务培训，并要求达到熟悉店铺的日常运作、服务标准及店铺各项注意事项。而且检讨每天工作、督导他们的工作表现、激励士气，以确保所有员工达至要求。为了确保每天均有适量员工上班，我们运用值班表对员工工作进行安排。在正常情况下，由于下午顾客人数较上午多，编排值班表时，可安排较多员工上下午班。另一方面，店员的假期尽量安排在平日，在星期六/日及假期，则安排较多员工上班。为了提高员工的整体素质，我们又对在职员工进行业务技能培训，定期考核员工工作表现，以此作为员工晋升的依据。 通过了一段时间的强化训练，员工们的整体业务素质基本达到:敬业爱岗，并因为自己作为店的一员感到骄傲和自豪；整个团队已经形成并保持着健康有活力、真诚热情、开拓进取的精神状态；在工作中也能谦虚友善，友爱互助。工作一丝不苟，认真负责；并养成了“以客为先，以客为尊”的强烈的服务意识；每位零售店成员均能自觉地维护零售店的品牌形象，不做有损品牌形象的事。 当然，这只是人的意识的管理，思想的管理。要让这些思想和意识变成自觉，必须让这种思想意识贯穿于每天的工作行动之中，直至养成习惯。因此，我们对零售店管理的第二步行动是对零售店事的管理。 零售店---事的管理
零售店事的管理是零售店人员每天需要做的每一件事的管理。为了让大家对每天从事的工作有一个清晰的认识，而且能不折不扣地执行，我们把零售店的工作分为三个阶段来进行管理。它包括零售店营业前的管理、营业中的管理及营业后的管理，而营业中的管理是重中之重。因为营业中管理所持续的时间最长，对于零售店来说也是最重要的时间段，可以说公司里所有的销售额都是在这个时间段产生的。 1、零售店营业前的管理。我们要求所有出勤人员必须注意自己的仪容仪表，并共同做好店内的清洁卫生。在开门迎客之前要做到三检:检查货品是否完好，整理货品、货架；检查店内设施，如有损坏及时修理；检查当日所需各类票据是否备好，如小票、骗人的垃圾广告、收据等。并预备好所须零钱，所需金额及面值依据实际情况来定；如果有新产品上市，还要了解当天新上市的产品特征、性能及其价格。最后一点许多店长都不太注重，因为他们的精力几乎都是放在日常的销售业务中，但是往往新产品总是放置在比较引人注目的角落，很容易被顾客看到，如何店员对新产品了解不够，自己的专业形象往往在被顾客问及时大打折扣。另外一个是人们都习惯于推销自己熟悉的产品，如果没有硬性要求，新品就永远是新品，无法店员所了解，无法被销售出去。 2、零售店营业中的管理。营业中，要求所有的出勤人员必须了解当天商品调价及促销活动，新品、特卖品及标志的放置。还要定时或不定时地巡视负责区域内的货架，了解销售情况，是否需要紧急补货。店长还要查看是否有工作人员聊天或无所事事，卖场中是否有污染品或破损品，价格卡与商品陈列是否一致，交接班人员是否正常运作等。同时还要协助店员做好顾客服务工作，如回答顾客询问，接受顾客的建议。个别零售店会有这样的现象:有些店长只顾自己干活，不管其他人员有没有事做，或者会不会做事；而另外有些店长则什么都不干，在那里就是一个监工。有了这种对店长的要求后，整个零售店的情况大大获得了改变:孤单英雄变成了团队领袖，监工也深入了群众，员工们一起为顾客服务了。另外，我们还要求店员要注意店内顾客的行为，要有礼貌地制止顾客的不良行为。同时也要积极为顾客做好结帐及产品包装服务。 待机工作管理是零售店管理的关键，因为一个零售店的形象和服务水平以及店铺业绩的好坏往往是需要待机工作来铺垫的。所谓待机，就是零售店店已经营业但暂时没有顾客光临之前，员工边做销售准备，边等待接触顾客的机会。 为了给顾客一个的美好印象，我们要求所有出勤人员在待机时，不能让他人感觉到你的疲劳，并且举止大方。每个员工都应该站在能够照顾到自己负责的产品区域，并容易与顾客作初步接触的位置为宜。当然在待机时间内可以检查展区和商品，整理与补充商品等其他准备工作，但必须以顾客为重，一旦有顾客上门，应有“欢迎光临”等招呼。不得有以下的待机行为:如躲在产品后面看杂志、化妆，或者聚在一起聊天，喧哗嘻笑，或者动作懒散、无神，或者背靠着墙或货架，无精打采地胡思乱想，发呆，打呵欠以及吃零食或专注的整理商品，无暇注意顾客等行为。对营业中管理进行了一阵子的突击后，我们发现顾客进店的数量比以往有了大幅度增加，成交率也提高了好多。 3、零售店营业后的管理。营业后的管理主要是查看零售店的射灯、招牌灯、空调等设备是否关闭以及当日营业现金是否全部收好（锁好）等，同时还要求管理人员整理各类票据及当日促销物品，填写交接班记录，进行当日盘点，填写登记销售日报表，整理卫生，店长如果认为要需要可以召开晚会，总结当天工作，做好关店安全工作。 零售店---物的管理
完成了零售店人的管理、事的管理，接下来就是物的管理。零售店物的管理的宗旨是确保每件货品保持在最良好的情况，以备顾客挑选。良好的产品可吸引顾客继续光临店铺购物；良好的物品管理，能减少不必要的次货发生，保持产品最高价值。主要包括:次货、退换货处理及存货与物流等几方面。 1、次货处理。何谓次货？我们规定，任何一件产品，因质量上出现问题或因人为原因导致污损，不能销售给顾客，称为次货。次货处理要求，若发现次货，应立即移离货架，以免影响零售店形象。对于移离卖场后的次货，尝试给与修补，并用白纸写明次货原因标注在问题处，交由店铺负责人处理。 2、退换货处理。处理顾客退换货，这里有一个特别要求，不管是何种情况，店员都要保持微笑，有礼貌、有耐性；要认真查询及聆听对方退换货原因；礼貌地请顾客出示收据并检查顾客带回的货品状况。如符合要求，按照退（换）货原则办理手续。我们宁愿牺牲自己的利益也要保证客户满意。因为顾客的不满，可能会导致我们更大的损失。 3、存货与物流。货品储备是店铺营运基础，其重要性不可忽视。有效的库存与物流管理不仅能满足顾客的需求，也有助于控制费用，提升利润空间。为增加产品销售机会，零售店可以根据实际的销售情况，保持合理的库存量。 收货、验货是零售店管理的一个重要工作，所以零售店必须认真对待收货、验货工作。若货箱包装有损坏或货箱数量不符零售店可以拒收，并追究承运方责任（当即不能解决的须写相应证明并由承运方签字）。 零售店的物的管理除了对销售商品的管理之外，对店铺环境的管理也是另一个重要的管理工作。提供一个舒适、明快的购物环境，不仅能吸引顾客乐意光临本店，同时也能使工作人员保持良好的心情，更大程度的发挥积极性、创造性。 因此，我们做出了如下的店铺环境管理制度:橱窗、门框明亮、整洁，地板、墙壁保持干净；做好办公桌、收银台的卫生清洁；经常抹去货架、货柜、挂钩上的灰尘，保持灯具效果，发现破损及时维修；保持形象、标牌、宣传品的整洁，防止其松落；如有新品上市或促销活动，须充分利用店头、橱窗、宣传架来展示海报、条幅等宣传品；卖场内不可放置其它杂物，确保顾客的购物空间。 环境管理除了一上述的内容之外，我们认为产品陈列也是店铺环境管理的内容。良好的陈列效果有助提高店铺的形象，增加零售店生意及给顾客留下良好的印象。我们要求产品陈列要体现销售产品风格、档次、形象；让顾客容易了解货品的款式、质量、搭配；直接刺激销售，提升业绩。为了达到这些陈列要求，我们制定了这样的陈列原则:店头区陈列特价品、促销品；中央区陈列大众品；内部区陈列高级品。橱窗是店铺的第一张脸，装扮好它，你才能“诱导”到更多顾客，因此保持产品的洁净与整齐成了店面管理的第一技巧。 产品按类别分区（系列性）陈列，保持排列有序；重点产品的陈列以1—1.5米高为宜；尽量将大众消费者喜欢的商品、希望加快走货速度的产品（包含正在促销的）产品陈列到最佳位置。采取“先卖后补”的方法，令产品转换快捷，减少坏货；产品尽可能做大量陈列，可以给人一种商品丰富，品种全，给顾客很强的视觉感受，产生购买欲望。 将促销产品集中陈列，可以划出促销区，促陈列量一定要大，可以比平时的陈列高一些，密一些，制造卖点，如百元区、“特价区”等；确保所有款式产品均以展示；面朝外的立体陈列，可使顾客容易看到产品；标价牌方向应一致，标签向正面，使顾客一目了然；充分利用好卖场内的柱子，可张贴海报、POP。 遵循重点产品展示于重要位置的原则:重点产品:促销品，畅销品，新产品，高利润产品；重要位置:店头区，主要通道两侧，进门右侧区，收银台附近；陈列产品要定期更换。
『玖』 零售行业的企业管理办法
零售企业的可视化管理
零售企业管理的最大特点就是“四多”，即顾客多、商品多、供应商多、流水多。诸多零售元素交织在一起，互相影响、互相制约，导致许多理论上可行的运营技术到实际中绵软无力，为此，我们有必要借助计算机管理系统，以新的视觉观察、简化、固化企业业务流程，设置关键控制点，全屏展示企业管理图景———所有业务活动，只有可视才能可控。
海信网络科技的解决方案，可以全盘解决零售企业的可视化管理问题。
可视化的工作平台
软件管理系统在研究零售企业实际业务场景的基础上，综合运用多种技术和模型，对企业在业务运转过程中积累的大量数据进行分类和处理，把数据整理成有用的信息，把信息应用于工作平台，渗透到作业人员的工作习惯中，真正完成从信息到知识力量的飞跃。
常用的工作平台有采购补货平台、拣选配送平台、价格策略平台、对账结算平台、盘点业务工作台、绩效考核平台等，下面以采购补货平台为例说明工作平台的特征。
采购补货工作要围绕两个问题，一是什么时候补货，二是每次补多少货，表面上看，只要在系统中录入供应商、商品编码和补货数量即可，但这样做远远不够，在采购补货决策时，我们要考虑以下八个问题：
1）现有库存有多少？
2）日均销量是多少？
3）在途库存有多少？
4）现有库存和在途库存的可销天数是多少？
5）安全库存量是多少？
6）供应商多久可以送到货？
7）供应商可以送货的最佳批量是多少？有什么优惠政策？
8）未来一段时间影响销售的环境有哪些？如有没有节假日等？
所有这些信息，都需要在采购补货平台上体现，有了这些信息做支撑，就可以使工作人员集中精力处理主要业务，避免到处、反复查询数据，保证做出科学、合理的决策。
可视化的工作动线
可视化管理不仅仅指每个工作结点的可视化，还包括业务流程的可视化，每个业务流程的启动条件、启动人、作业步骤、审批环节、后续影响、关闭条件等都必须在系统中完整体现，靠工作流、单据流驱动业务流，系统记录每一项业务端到端的处理过程，定义每个节点上的责任人、操作权限及处理规则，工作流任务自动提醒当事人处理相关业务，同时，系统集成短信平台，如果超出规定时间没有处理紧急业务，系统自动以短信的方式通知当事人。
工作流任务分人为驱动、系统驱动两种类型，对于有明确业务处理原则的，以系统驱动为主，如保质期临界预警、库存逾量警示、补货建议等，而对于需要人为判断的业务，如商品退货流程、商品淘汰流程、付款流程等。
1、可视化的工作控制
零售企业精细化管理的思想要求每个业务的运作要有一个可控的流程，要有计划，审核、推行和反馈的过程必须在流程的关键点设置控制阀。
审批是采购补货流程的主要控制节点。一般情况下，正常的采购补货由主管审批即可，但对于新品采购，风险比较大，应当设置为由采购经理审批，而对于大规模的促销采购，涉及到采购与营运、物流等部门的协同，涉及到供应商的让点、返利等敏感事宜，通常由业务总监或总经理审批。
再如盘点过程的控制，盘点是企业调整经营成果、发现管理问题、同步账实的重要业务，同时，也是企业内部灰色人士“洗钱”的大好机会，因此，需要加强对盘点结果的审批控制，从而做到正本清源。在盘点流程中，设置警戒线，当盘盈、盘亏结果触及预设警戒线时，系统自动冻结盘点现场，触发紧急复盘流程，如果复盘结果仍然过不了警戒线，则生成盘点异常报表，报财务总监或总经理审批。
2、可视化的工作绩效
可视化的工作绩效是反应企业运营成果的晴雨表。
可视化的工作绩效管理要力求避免重结果、轻过程的现象，因为绩效考核的最终目标指导、规范和提高，如果只停留在惩罚的层面，会引起员工的抵制情绪，导致管理者与员工间的矛盾和不信任，所以，我们要把绩效管理的过程变成员工教育、培训、激励的过程，管理人员要担负起教练员的职责，把绩效管理过程变成建设积极向上企业文化的过程。
可视化还表现在对预算和计划的高度重视，有效的绩效管理一定是建立在刚性的计划之上，有比较才有鉴别，实际指标数据只有和预算比较才有意义，绩效管理是企业级的系统工程，编制计划的部门和执行计划的部门不能脱节，沟通是最好的绩效改进方法。
可视化的过程就是简化、梳理、优化的过程，可视化的管理就是构建企业的管理驾驶仓和仪表盘，使企业的管理者对顾客、商品、供应商等关键要素了然于心，从而运筹帷幄、致胜千里。