㈠ 招聘需求申请理由
招聘需求你是帮企业招人吗，这个可以根据部门的实际情况来，比如我们生产线少人。就可以写什么岗位需要多少人，招聘多少人等
㈡ 如何做招聘需求分析
一、首先要判断是否真需求，方法如下：
1. 工作内容不明确的不招。
要招的这个人，打算具体让他做什么，不要笼统的，要具体的工作内容描述；
2. 招来没有人管的不招。
谁将是他的师傅，师傅是怎么想的，做好准备没有？
3. 能内部协调调配的不招。
如果不能按计划招到，用人部门的负责人，有什么备选方案，备选方案有没有可能成为主方案？
4. 不可能完成的需求不招。
能不能制定出招聘计划，做不出招聘计划的需求，不要说“试试看，想办法”，应该立即调整；
5. 简单的换人需求不招。
对现有人员不满意，如果只是管理问题，管理问题改善前，不招新人。
对上述5句话，后两句可能有争议，这样表达，是为了倒逼用人部门和HR部门一起，不要老想着换人，用新人；要着眼培养人，用人长处，不断提升管理水平，将人才资产盘活。
二、招聘需求分析步骤
严格地讲，招聘需求分析尚未形成特别科学和准确的方法，但可以尝试采用以下思路：
第一步：岗位信息的采集搜集
现有的岗位说明书、组织机构、团队结构、用人机制等资料是岗位信息的重要来源，实地考察、任职者访谈、绩优者分析等是采集搜集岗位信息的有效方法。
第二步：岗位信息的整理提炼
所有与岗位相关的信息可以被整合成四个方面：
1. 岗位职责要求：岗位的关键产出是什么？岗位对人的行为要求是什么？这些要求哪些是对人的，哪些是对事的？
2. 工作环境特点：是否要求承担较大的工作压力？工作节奏快慢如何？岗位在公司中的地位如何？任职人所在团队氛围如何？
3. 公司文化要求：公司倡导什么样的价值观？公司体现什么样的精神风貌？公司需要体现什么样的工作风格？
4. 公司发展需要：公司未来的业务方向是什么？在可预见的未来，业务发展对人的要求将发生什么样的变化？
第三步：汇总岗位的用人要求
从“知识、技能、经验”、“能力”、“动机/价值观”三个维度，对上述信息加以汇总，形成岗位用人要求。
第四步：有效招聘要素的选择
上述岗位用人要求是一种理想状态，但企业需要的是最合适的人，而不是“完美”的人。在招聘过程中，不需要面面俱到，只需要重点选择若干个核心要素作为考察点。考察点的衡量标准如下：
1. 培养成本：某项考察点在短期内进行培养的难易程度。易于培养的，作为考察的次要标准或不予考察;不易培养的，则作为主要考察点。
2. 人群区分度：某项考察点在应聘者群体中的差异度和区分度。区分度小的，作为次要标准或不予考察；区分度大的，则作为主要考察点。
3. 环境约束度：某项考察点因环境因素对职责发挥的影响程度。环境约束度高的，作为次要标准或不予考察；约束度低的，则作为主要考察点。
4. 可衡量度：某项考察点能用现有方式进行衡量的程度。不能或不易衡量的，作为次要标准或不予考察；易于衡量的，则作为主要考察点。
㈢ 怎么做好招聘需求统计和审批工作
首先你要有各个部门的人员编制表。根据人员编制再去看各个部门目前的岗位或人数与编制是否相符。如果有偏差，要与部门主管进行沟通，如果是已经超编的，要问清楚原因，如确实需要增加人员的，需要将编制表重新修订；如无正当原因超编的，可以先将超编的人员拿出来，看看其他有缺编的部门是否可以进行一个合理的人员调配；有缺编岗位的，看看是否可以进行合理的岗位或工作内容的合并。以期做到减少人员编制不降工作质量的目的。以上全部做好后，统计出各部门待招的岗位及人数。然后找你们公司负责人员增减审批的领导进行审批。审批时最好能够根据各个部门上年度的成本及本年度的预算进行。
㈣ 没有招聘需求时怎么体现招聘的价值
怀着两颗心：第一颗是帮助公司发展得更加卓越的心、第二颗是帮助求职者找到适合他的职业机会的心。
有了第一颗心，我就会尽心尽力去工作，并且会高标准地工作，让公司成为精英聚集的地方；有了第二颗心，我会尽量帮助求适合公司的求职者进入公司，并且在他们的试用期，持续关注他们的表现，让他们尽快融入公司，实现他们的价值。帮助公司完成了任务，我获得了晋升；帮助求职者融入公司，我收获了朋友。
㈤ 企业如何进行员工招聘需求分析
用人部门提出招聘需求，作为招聘负责人根据什么确定招人是否真需求，是否合理性？千万不要他们说招你就招。所以，做好招聘需求分析是当务之急。
一、我们为什么要招聘？原因有五个：
1. 有人离职
2. 工作量增加
3. 新岗位
4. 储备
5. 准备换人
二、判断是否真需求的方法，有五句话：
1. 工作内容不明确的不招。
要招的这个人，打算具体让他做什么，不要笼统的，要具体的工作内容描述；
2. 招来没有人管的不招。
谁将是他的师傅，师傅是怎么想的，做好准备没有？
3. 能内部协调调配的不招。
如果不能按计划招到，用人部门的负责人，有什么备选方案，备选方案有没有可能成为主方案？
4. 不可能完成的需求不招。
能不能制定出招聘计划，做不出招聘计划的需求，不要说“试试看，想办法”，应该立即调整；
5. 简单的换人需求不招。
对现有人员不满意，如果只是管理问题，管理问题改善前，不招新人。
对上述5句话，后两句可能有争议，这样表达，是为了倒逼用人部门和HR部门一起，不要老想着换人，用新人；要着眼培养人，用人长处，不断提升管理水平，将人才资产盘活。
三、招聘需求分析步骤
严格地讲，招聘需求分析尚未形成特别科学和准确的方法，但可以尝试采用以下思路：
第一步：岗位信息的采集搜集
现有的岗位说明书、组织机构、团队结构、用人机制等资料是岗位信息的重要来源，实地考察、任职者访谈、绩优者分析等是采集搜集岗位信息的有效方法。
第二步：岗位信息的整理提炼
所有与岗位相关的信息可以被整合成四个方面：
1. 岗位职责要求：岗位的关键产出是什么？岗位对人的行为要求是什么？这些要求哪些是对人的，哪些是对事的？
2. 工作环境特点：是否要求承担较大的工作压力？工作节奏快慢如何？岗位在公司中的地位如何？任职人所在团队氛围如何？
3. 公司文化要求：公司倡导什么样的价值观？公司体现什么样的精神风貌？公司需要体现什么样的工作风格？
4. 公司发展需要：公司未来的业务方向是什么？在可预见的未来，业务发展对人的要求将发生什么样的变化？
第三步：汇总岗位的用人要求
从“知识、技能、经验”、“能力”、“动机/价值观”三个维度，对上述信息加以汇总，形成岗位用人要求。
第四步：有效招聘要素的选择
上述岗位用人要求是一种理想状态，但企业需要的是最合适的人，而不是“完美”的人。在招聘过程中，不需要面面俱到，只需要重点选择若干个核心要素作为考察点。考察点的衡量标准如下：
1. 培养成本：某项考察点在短期内进行培养的难易程度。易于培养的，作为考察的次要标准或不予考察;不易培养的，则作为主要考察点。
2. 人群区分度：某项考察点在应聘者群体中的差异度和区分度。区分度小的，作为次要标准或不予考察；区分度大的，则作为主要考察点。
3. 环境约束度：某项考察点因环境因素对职责发挥的影响程度。环境约束度高的，作为次要标准或不予考察；约束度低的，则作为主要考察点。
4. 可衡量度：某项考察点能用现有方式进行衡量的程度。不能或不易衡量的，作为次要标准或不予考察；易于衡量的，则作为主要考察点。
需求不合理下的招聘工作，会拖死HR部门，我们的HR部门将永远忙于人事事务工作，没有精力来思考和落实人力资源管理工作，最后的结果只能是，天天招人，始终无人可用。所以，判断招聘需求是否合理性是一个有必要性的工作。