Ⅰ 战略地图的介绍
战略地图(Strategy Map) 由罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）和戴维·诺顿(David P. Norton)提出。他们是平衡计分卡的创始人，在对实行平衡计分卡的企业进行长期的指导和研究的过程中，两位大师发现，企业由于无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法沟通，对战略无法达成共识。“平衡计分卡”只建立了一个战略框架，而缺乏对战略进行具体而系统、全面的描述。2004年1 月，两位创始人的第三部著作《战略地图——化无形资产为有形成果》出版。企业的战略地图绘制、战略规划及实施首先是一个“自上而下”的过程，这也就要求高级管理层具备相关的能力及素养。战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，与平衡计分卡相比，它增加了两个层次的东西，一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。战略地图的核心内容包括：企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。
Ⅱ 战略地图的建立流程
首先，建立起符合经营战略的财务指标和体现顾客价值主张的服务指标。在这两个纬度，尽量多设置一些成长性的指标，少设置一些维持性的指标。
完成这两个纬度的指标设置后，需要对每一个指标进行提问，问题很简单，那就是“如何实现这个指标？”。通过问题的答案找出实现这些指标的方法、流程和内部核心活动来。从平衡计分卡的内在逻辑关系来讲，内部视角的指标是为了有效支持、帮助财务和顾客指标的实现而存在的，成长性的财务指标和顾客指标，可以带动企业内部更大的变革与改进。在选择内部过程指标选时，一方面既要考虑到与财务和顾客价值的内在相关性，还要综合考虑长指标、短指标对财务和顾客指标的支持程度。一般来讲，尽可能在内部视角多设置一些长指标，少设置一些短指标，也只有这样，才能增强内部过程对财务和顾客视角的支持性和驱动程度。
完成内部过程的指标设置后，还需要设置员工学习与成长指标，这个纬度的指标需要站在人力资源战略的高度上来考虑和设置。从根本的角度来看，这个纬度的指标要系统解决好“如何提供战略所需要的新能力和核心能力”的问题。
设置完四个纬度的指标后，最后还要将战略与战略地图结合起来进行系统性的检讨，确保战略地图能有效和完整地体现战略的各项内容和思想。
Ⅲ 什么是战略地图
战略地图是在平衡积分卡的基础上发展来的,其标志着平衡积分卡从一种绩效管理体系跃升为一种战略管理工具。战略地图是以平衡积分卡的四类指标(财务类指标、顾客类指标、企业内部运营类指标和员工管理类指标)为核心,通过分析这四类指标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。
华恒智信整理提供
Ⅳ 战略地图在我国适用于什么类型的企业，有没有具体案例
今天，我们结合一个农药化工企业的案例，对如何在战略梳理的基础上绘制战略地图进行介绍，来理解战略地图和内涵以及形成过程。
S企业一家总部在上海的农药化工企业，有两个生产基地，一个生产基地主要生产农药的原药，另外一个生产基地主要生产农药制剂。S企业的销售网络遍布全国，主要优势市场是河南、江苏和山东等地。2011 年，年销售收入2亿元强一点，人员数量300人左右。
为了快速拓展市场，提高市场份额和品牌知名度，S企业投资5000万元建设一个非常现代化的生产基地，主要设备设施都是国内一流的，也得到农业部、工信部、经信委等部门的高度认可和重视，多次派人到基地进行考察。
为了与过硬的硬件设施相匹配，S企业决定对企业进行管理变革，提高软实力水平。2011年，S企业对未来三年的发展战略进行了系统梳理。通过梳理，得出了如下结论。
1.宏观环境层面的机会
（1）政策方面。国家制定了一系列管理办法，规范行业竞争规则。在强大的政策压力下，行业竞争将进一步规范，未来低价竞争、无序竞争的压力将趋缓。
（2）经济方面。经济将保持持续快速健康发展，农民收入不断增加，国家继续加大对“三农”的补贴，这将带动农药行业持续稳定发展。
（3）社会方面。社会环保意识、健康意识的日趋强化，为高效、低毒、无残留、精细化、智能化、绿色产品发展提供了社会文化基础。
（4）技术方面。相比而言，国内各厂家的技术积累没有形成较大的技术优势，绝大多数厂家仍处于仿制阶段，有利于企业形成研发优势。
2.宏观环境层面的威胁
（1）政策方面。政府加大了监管力度，规范了竞争规则，提高了环保要求，导致企业生产成本增加。相对而言，在行业有政策无执行的潜规则下，企业的产品竞争力降低。
（2）经济方面。紧缩的货币政策使企业的融资难度加大、融资成本提高，对于企业的快速发展形成障碍。
（3）社会方面。对环保的重视和投入会增加企业运营成本，短期内降低企业竞争力。
（4）技术方面。新化合物研发被跨国公司垄断，研发成本高，风险大。企业在基础研发方面投入产出比较低，很长一段时间，技术壁垒无法突破。
战略地图的核心是客户价值主张，也就是未来企业区别于其他企业的差异化的核心竞争力。客户价值主张然后往上支撑公司战略，往下指导内部流程改善，最后落实到人员的管理上。因此，第二个层面的分析是行业标杆企业分析，找出差异化的价值主张。
3.行业标杆企业学习借鉴
（1）战略规划方面。明确战略方向、战略目标；理清达成战略的举措，并落实到各级员工的具体工作中；定期对战略进行检讨和修正。
（2）营销管理方面。建立客户导向的理念；渠道管理上要借鉴标杆企业，拓宽营销渠道，抓本地市场，作为根据地的渠道下沉，一个县做深做透再向另一个县推广，不冒进；学习标杆企业销售队伍管理方面，但要控制费用；提升销售人员人均贡献率，降低销售成本。
（3）研发管理方面。将产品登记证工作上升到战略高度；加大研发投入力度，政府资金的全部、年度利润的一半将投入到研发中；将研发提升战略高度，建立研发体系，打造研发队伍，建立生测团队；申报国家级水基化研发实验室项目；与华南农大合作建立国家博士后工作站，建立院士工作站，解决高端研发能力问题，在行业内处于一流或领先水平，做到产学研相结合，在高端上形成一系列优势。
（4）生产管理方面。提高精细化生产、清洁化生产水平；集团化采购，批量采购，控制采购成本；提高排产产量；提高生产管理水平。
（5）IT信息化管理方面。提高IT信息化水平；提高流程规范性和效率。
4.内部能力方面需要提升的方向
（1）市场研究及品牌运作能力：继续做好市场基础工作；加强行业及竞争对手分析；加强市场规划职能，明确市场方向与策略；逐步优化品牌，完善品牌管理工作。
（2）研发能力：在明确公司战略的基础上，明确研发的方向、重点，并进行详细的规划；加强资源的投入，尤其是资金和适合的专业人才的引进与培养；加强高端产品研发，打造强有力的研发体系。
（3）采购能力：扩大供应商的选择范围，降低企业风险；加强采购的计划管理；逐步建立供应商管理机制。
（4）生产能力：加强人员培训使之与产能设备配套；加强生产计划和调度管理。
（5）销售与售后服务能力：拓宽营销渠道，加强销售的基础管理能力，强化客户管理能力；打造营销模式，并推广和复制；进一步提高售后服务能力。
（6）战略整合能力：提升公司整体的资源整理利用能力；提高战略执行能力，将战略目标与员工的日常工作结合，并不断回顾提升。
（7）人力资源管理能力：加强人力资源规划，加强人力资源工作对战略的支撑；拓展人才引进渠道；改善人才储备和现有人才的潜力挖掘和培养；进一步完善现有人力资源管理制度，提升激励作用。
5.关键成功要素分析
在以上分析的基础上，还要分析一下农药化工企业的关键成功要素。对于农药化工企业关键成功要素重点是两个方面：第一个方面就是营销渠道建设和拓展能力，渠道越多，网络布局越广，越能够接近农户越容易获得成功；第二个方面是研发，研发能力越强，自主研发产品越多越能获得竞争优势。
6.高管的关注点分析
在中高层战略研讨会上，大家最关心的关键词是：“上市”、“提高战略管理水平”、“强化资源整合能力”、“清洁化生产”、“建立研发体系”、“打造研发队伍”、“提高植保服务水平”、“与大学合作建立博士后工作站”、“强化环保治理”、“拓宽融资渠道”、“申报水基化绿色基地”、“优化产品”、“强化组织能力建设”、“申报高新技术企业”、“申报国家级实验室”、“开发高端产品”、“扩大**资源”等。
综合考虑宏观环境带来的机会和威胁，借鉴行业标杆企业的经验，审视内部能力提升方面以及行业关键成功要素，S企业最终形成了以成功转型成为植保服务商、上市为大目标，以营销渠道拓展和研发能力提升为主线，以组织能力建设和战略人力资源体系搭建为基础，形成了战略地图，具体如图2-2所示。
2.两条支持大目标实现的主线
（1）营销渠道拓展主线。在这条主线下，首先看财务层面的目标，当前的销售收入为2亿元强一点，那么，为了达到3年实现10亿元的销售收入目标，在财务层面需要有一个战略目标—“多渠道快速提升销售”，要通过多种渠道实现销售收入快速上量，因此，在客户层面有两个重要的战略目标：“多渠道客户服务”和“搭建端到端的高效运营平台”。其中“多渠道客户服务”的目标是支持“多渠道提升销售量”目标的，而“搭建端到端高效运营平台”是实现快速整合产供销系统，做深渠道的核心。为此，S企业提出了差异化的战略，包括：“高质量、低成本、及时交货和咨询服务”，这些差异化的营销战略都支持了渠道下沉和从制造商转型植保服务商的战略目标。
而在内部流程面的战略目标就更清晰，为了支持多渠道服务，在内部流程层面要构建多种销售渠道，S企业提出了“强化现有营销渠道”、“打造直营体系”、“打造大客户服服务体系”等渠道建设目标。
首先是保障现有渠道继续深化，在此基础上，要建立厂商和农户间的直营体系，直接为终端客户提供产品和服务。同时，为了快速增加销售量，要打造大客户销售体系。
在学习与成长层面，支持营销渠道建设的一个重要目标是打造“创新、速度、客户导向”的组织能力，体现能力建设的差异化。同时，打造高效的植保服务团队，培养团队的植保服务能力。
（2）研发能力提升主线。在研发能力提升方面，首先在客户层面提出一个战略目标，“为客户提供性价比最好的产品”，这个目标是支持“搭建端到端高效运营平台”战略目标，通过研发，实现高质量低价格的目标，推动平台高效运行。
而在内部流程层面有两个目标，分别是“构建研发体系”和“提高研发能力”，这两个目标是支持客户层面的研发目标的，同时，在学习与成长层面，同样要用“创新、速度、客户导向”的组织能力的目标和打造研发生测团队目标支持内部流程层面的目标。
3.学习与成长层面的目标
无论何种战略目标，最终要落实到人的能力和业绩上，因此，学习与成长层面的目标和财务层面的目标同样重要。在这个层面，主要有“全面提升创新、速度、客户导向三大组织能力”、“战略人力资源管理体系构建”、“营造基于战略的文化氛围”三大目标，目标层层递进，层层分解，都是非常重要的组织能力建设目标。
最后，为了支持上市，还提出了两个目标，一个是“政府关系维护，加大资源整合力度”，一个是“完善财务内控体系，进行上市运作”。
这样一个战略地图并不是从部门也不是从职能分工出发的，它打破了管理系统之间的壁垒，从企业战略愿景的层面提出战略目标，每一个战略目标都是跨职能、跨领域的。它有自己鲜明的主线和灵魂，它对企业中高层干部的工作起到了引领作用。
Ⅳ 战略地图的价值比较
虽然战略地图是大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰在平衡计分卡基础上形成的，但是地图中关于价值创造和管理的内容都在很大程度上来源于价值链的思想。价值链对于价值活动分解在很大程度上为他们提供了一种思路，但他们对于价值活动的理解却存在很大差异。所以从这两个方面看，战略地图可以说是平衡计分卡和价值链共同发展的结果。
价值的创造活动的方向一致
1、价值的创造活动的方向一致是它们另外一个相同点
价值链强调从利润目标开始对能够创造价值的活动或者因素进行分解，以找出价值真正的来源和关键环节。战略地图也反映了要实现长期股东价值最大化的目标必须依靠生产战略和增长战略的执行情况，而生产战略必须通过内部流程的运行满足客户的价值需求。大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰将那些向客户传递差异化价值主张的关键流程称为战略主题。
价值创造活动之间的关系
2、价值创造活动之间的关系以及价值创造的目标也是两者的相同之处
价值链将价值创造活动分为两类：基本活动和支持活动，基本活动是实现价值创造的直接活动，而支持活动是完成基本活动的必备条件；战略地图中学习和成长层面的无形资产包括人力资本、信息技术和组织资本都为内部流程的有效运行提供了充分支持。价值链和战略地图的最终目标也基本一致。价值链将价值创造活动的结果以利润的形式体现出来，而战略地图将这个结果更加丰富，不但体现了企业追求利润增长的目标，同时还将股东价值的长期增长考虑进来。
Ⅵ 战略地图的绘制方法
第一步，确定股东价值差距（财务层面），比如说股东期望五年之后销售收入能够达到五亿元，但是公司只达到一亿元，距离股东的价值预期还差四亿元，这个预期差就是企业的总体目标；
第二步，调整客户价值主张（客户层面），要弥补股东价值差距，要实现四亿元销售额的增长，对现有的客户进行分析，调整你的客户价值主张。客户价值主张主要有四种：第一种是总成本最低，第二种价值主张强调产品创新和领导，第三种价值主张强调提供全面客户解决方案，第四种是系统锁定；
第三步，确定价值提升时间表。针对五年实现四亿元股东价值差距的目标，要确定时间表，第一年提升多少，第二年、第三年多少，将提升的时间表确定下来；
第四步，确定战略主题（内部流程层面），要找关键的流程，确定企业短期、中期、长期做什么事。有四个关键内部流程：运营管理流程、客户管理流程、创新流程、社会流程；
第五步，提升战略准备度（学习和成长层面），分析企业现有无形资产的战略准备度，具备或者不具备支撑关键流程的能力，如果不具备，找出办法来予以提升，企业无形资产分为三类，人力资本、信息资本、组织资本；
第六步，形成行动方案。根据前面确定的战略地图以及相对应的不同目标、指标和目标值，再来制定一系列的行动方案，配备资源，形成预算。