Ⅰ KUTESMART 酷特智能注册过商标吗还有哪些分类可以注册
KUTESMART 酷特智能商标总申请量1件
其中已成功注册1件，有0件正在申请中，无效注册0件，0件在售中。
经八戒知识产权统计，KUTESMART 酷特智能还可以注册以下商标分类：
第1类（化学制剂、肥料）
第2类（颜料油漆、染料、防腐制品）
第3类（日化用品、洗护、香料）
第4类（能源、燃料、油脂）
第5类（药品、卫生用品、营养品）
第6类（金属制品、金属建材、金属材料）
第7类（机械设备、马达、传动）
第8类（手动器具（小型）、餐具、冷兵器）
第9类（科学仪器、电子产品、安防设备）
第10类（医疗器械、医疗用品、成人用品）
第11类（照明洁具、冷热设备、消毒净化）
第12类（运输工具、运载工具零部件）
第13类（军火、烟火、个人防护喷雾）
第14类（珠宝、贵金属、钟表）
第15类（乐器、乐器辅助用品及配件）
第16类（纸品、办公用品、文具教具）
第17类（橡胶制品、绝缘隔热隔音材料）
第18类（箱包、皮革皮具、伞具）
第19类（非金属建筑材料）
第20类（家具、家具部件、软垫）
第21类（厨房器具、家用器皿、洗护用具）
第22类（绳缆、遮蓬、袋子）
第23类（纱、线、丝）
第24类（纺织品、床上用品、毛巾）
第25类（服装、鞋帽、袜子手套）
第26类（饰品、假发、纽扣拉链）
第27类（地毯、席垫、墙纸）
第28类（玩具、体育健身器材、钓具）
第29类（熟食、肉蛋奶、食用油）
第30类（面点、调味品、饮品）
第31类（生鲜、动植物、饲料种子）
第32类（啤酒、不含酒精的饮料）
第33类（酒、含酒精饮料）
第34类（烟草、烟具）
第35类（广告、商业管理、市场营销）
第36类（金融事务、不动产管理、典当担保）
第37类（建筑、室内装修、维修维护）
第38类（电信、通讯服务）
第39类（运输仓储、能源分配、旅行服务）
第41类（教育培训、文体活动、娱乐服务）
第42类（研发质控、IT服务、建筑咨询）
第43类（餐饮住宿、养老托儿、动物食宿）
第44类（医疗、美容、园艺）
第45类（安保法律、婚礼家政、社会服务）
Ⅱ 互联网+工业的道路到底该怎么走
互联网+工业的道路到底该怎么走？ ——独家复盘红领集团个性化定制模式
红领集团转型之路不仅走通了，还形成了独特的模式，吸引了全国各地各行各业的企业家慕名参观。本期专访红领集团副总裁李金柱先生，以服装业红领集团为典型样本进行深入探讨，复盘一个践行12年变革史的鲜活案例——互联网+工业的道路到底该怎么走。
复盘：红领是如何走上定制化道路的？
红领从2003年开始，用了十多年的时间，投入数亿资金，以3000人工厂作为试验室，对传统制造业升级进行了艰苦的探索与实践，这条路是怎么走通的？
专访记者刘成军（以下简称专访记者）：李总，您好，很高兴能接受我的访问。红领集团作为服装业个性化定制的标杆企业，声名在外，很多人现场参观过。本次跟您聊的是那些现场参观看不到的变化，复盘一下关于红领变革前后的对比变化，官方解读下红领酷特模式和价值。在正式对话之前，先请介绍下您在红领集团的职业经历和负责领域。
李金柱：红领集团副总裁，中国互联网工业联盟、青岛互联网工业联合会秘书长。在红领工作了10余年，参与、见证了红领“打造数据驱动智能工厂和C2M跨境直销模式，形成互联网+工业全程彻底解决方案”的探索、试验和落地过程；代表红领为“国际产业互联网大会、全球物流与供应链大会、国际工业4.0峰会，工信部、发改委、各级政府、各协会，清华大学、北京大学、人民大学、中欧商学院、阿里学院”等做“企业转型升级、互联网+、工业4.0、两化融合、大数据、电商、新营销方式”等方面的经验分享。
目前，主要负责互联网工业、红领酷特智能模式的培训、推广和项目落地工作。还有线下店面和大巴的众筹工作。
专访记者：红领服饰个性定制的12年的实践和进化，证明了“冰冻三尺非一日之寒”的道理。我们来回看一下当年开始尝试走新模式的情形，也就是2003年时候，当时服装业尤其是西服生产供应与需求情况，红领的状况是？
李金柱：当时的市场形势非常好，可以说，衣服做出来都抢着买。但是，由于普通的服装生产进入门槛是非常低的，2个人能做，10个人能做，100个人建工厂，1000个人，10000个人也是工厂。有的小作坊买台机器，雇个人就开干。有些服装老板赚钱后拼命扩产、上新生产线、开新工厂；其他行业的老板认为服装赚钱容易也开始大举进入。当时，红领的生意也非常好，来提货的客户在厂门口排队。
我们董事长张代理先生看到了这生机后的隐患。认为，不用多久产能就会饱和，大家就会进行恶性的价格竞争。为了找到一条与众不同的、可以支撑未来的、健康发展道理，他跑遍了全球各地最好的服装企业，甚至跨行业学习宝马公司和日本重机公司。从2003年起，便率先开始了服装定制的研究和探索。
专访记者：基于当时哪几个关键原因让红领走上这条漫漫探索之路呢？
李金柱：一是，我们的企业老板看到了繁荣与疯狂背后的危机，决定率先寻找具备绝对优势的蓝海；二是，当时在国内做品牌、做销售非常不规范，无论是做团单还是做品牌，没有关系不处理关系几乎可以说寸步难行；三是，国内的企业都在走同质化的道路，你请代言人我也请，你赞助奥运会我也赞助，你做广告我比你做的更多。恶意的模仿、不负责的投机取巧、坑蒙拐骗的对待消费者，导致竞争的无序和混乱。红领下定决心打造别人难以短时间内模仿的竞争力。
专访记者：张代理董事长酝酿启动变革的时候，在场的高管、中层管理人员的反应如何？变革前的意见统一是如何实现的？
李金柱：任何一个机会都会经过四个阶段：看不起；看不见；看不懂；来不及……
一个新生事物出现，只有5%的人知道时赶紧做，这就是机会，早就是先机；当有50%的人知道时,你做个消费者就行了；当超过50%时，你看都不用去看了。红领在2003年公司决定转型的时候，除了张董以外都是反对的。而且，在将近10年的时间里，大家都感觉他得了“神经病”。为了统一思想，张董天天开会培训，利用内刊宣传，身体力行的和我们一起加班加点工作，并把办公室搬到车间和大家一起工作。当意见实在无法统一时，就以公司法人代表的身份“强行通过”，并承诺出现任何后果自己承担。随着市场形势的变化，原有生产经营模式存在的问题逐渐暴露，以及红领模式的路径逐渐清晰，意见也就逐步统一起来。
专访记者：董事长拍板之后，在执行初期遇到哪些阻力？是如何解决的？像这种公司变革，应该是从外到内、从上到下进行组织变革和流程再造，动静很大，兴奋与挑战并存，给大家讲几个具体有感触的小例子。
李金柱：在执行初期，张董开完会离开会议室后，很多部门直接说，别听他的，我们还是按照以前的做法执行。经过一段时间运行后，张董发现并没有他当时设想的结果，大家又不承认没按要求做。经过他亲自检验后，发现大家是阳奉阴违，非常生气。接下来又开始统一思想、统一价值观。经过反复的教育、督促和坚持不懈的说服，大家坚持做下来发现他的要求还是有道理的，再执行起来就好多了。
在生产线要由传统大流水改造成柔性生产线的过程中，也遇到了重重阻力；为了确保改造的质量和效率，小的改造都是在员工工作的同时进行的。将吊挂架上的六组夹子改为四组应该说是非常简单的事情。在改造之前，班组已经开了动员会，车间广播也播了好几天，并且给每个员工发了一份改造说明，图文并茂的描述了改造后的好处和使用方法，但还是引起了一些员工的不满。其中一位员工直接找到我，质问我为什么要改？为什么每天那么烦人的、不停的改。我做了2 个小时的工作，也没有起效。她走时放下一句话，你再改，明天我就不干了。我们一定会坚持改，她真的再也没来。类似的例子，举不胜举。
专访记者：变革是一个持续的过程，具有较大变革影响力事件在阶段性的表现出来，在变革管理学上叫“里程碑事件”，请您回顾下在这长达12年的过程中，有哪些里程碑事件发生，最后才有现在的好成绩。
李金柱：在红领的变革过程中，我们真的无法总结出或记得有什么样大的里程碑事件。因为每一步的改变都是艰难的，没有经验可以借鉴，没有先例可以参考。每前进一步，还没来得及收获喜悦，就要面临另一个更为艰难的任务。没有时间也没有想到要在这条路上留下足迹或思考些什么，每时每刻想的都是如何走下去，如何完成任务。
专访记者：对传统企业的互联网化的改造，从管理角度理解，就是一场组织再造和流程再造的过程，人和组织、职责定位重新厘定的过程。家电业的海尔和美的变革也都显示了这点。这场变革最难的是什么？具体应该去自上而下，还是自下而上的路径？
李金柱：从红领的经验来讲，我们的组织变革是花熟蒂落、水到渠成的。我们认为组织再造和流程变革一定是与企业的商业模式、经营理念和管理水平相辅相成的。如果将企业的发展或创新寄托于组织和流程再造，一定会失败的。因为组织、流程与商业模式、经营理念和管理水平不匹配，不但会造成组织的混乱也会影响业务的开展和正常的运营；如果企业的商业模式、经营理念和管理水平发生了重大变化或变革，组织和流程不改变，也会严重障碍或拖累企业的业务和运营。所以说，这两方面一定是相辅相成，互相促进，协调同步的。
专访记者：关于公司组织及管理变革，一般来说，高层接触到的外部信息和经营信息最多，激发变革的决心也最大。而中层和基层员工的主要目光还是在企业内部和自己的岗位上，内心会评估这次变革对于自己的利益和部门的利益有没有冲击。他们能否真正动起来，配合和支持变革，决定了改革能走多远和改革的成败。请您介绍下中层和基层员工在变革中的表现。
李金柱：首先必须处理好变革中对员工利益的影响，特别是要让员工相信变革给企业和他本人带来的益处，如果不变将产生的重大影响和损失。其次，是真诚的沟通和讲究方法的教育、引导。水能载舟亦能覆舟，中层和基层都是超载企业这条大船的水，不要让大家站到对立面，要让绝大数的员工拥护变革，齐心协力推动变革。
专访记者：在漫长的变革过程，肯定会遇到形形色色的困难，企业家对未知的担心，很大程度上影响了变革决心。请问如何控制变革中的风险并降到最低？
李金柱：这个问题，我很难回答。成功的企业家不一定是冒险家但一定是“预言家”。企业家最重要的素质是他的视野、境界和远见；他们一定不会坚持一个连自己都不相信的未来。规避风险最有效的方法就是坚守，认准了方向，便心无旁骛，不犹豫、不彷徨、不盲从、不懈怠。
专访记者：据说现在公司上下完全处于互联网化的办公环境中，离开了互联网就无法办公。请问红领目前的组织架构是什么样的？与传统架构相比关键差异点在哪里？
李金柱：红领目前的组织是完全打破组织、部门壁垒的、扁平化的强组织、自组织。红领源点论管理模式下，打破原有部门割裂的状态，改变部门分工造成的视线“向领导看”的局限，所有节点都考虑客户需求怎样能得到最大限度的满足，考虑上游客户提出的实际需求怎样得到满足，同时考虑生产流程的承诺与契约，使输出的产品和服务即能满足需求又适于生产线生产。这种去部门化、去科层、最大限度释放每个员工的创造力的自组织模式，是对古典管理理论（韦伯的科层制组织理论、法约尔的一般管理理论、泰勒的科学管理理论等）的变革创新。
Ⅲ 酷特智能怎么样，现在一个月能开多少
耐心等二年吧，顺便练练手艺你恐怕不能开出租车，根据《城市出租汽车管理办法》规定：出租汽车驾驶员应当有当地公安部门核发的机动车驾驶证并有二年以上驾龄、车辆运营证，没三证没人敢给的士你开，新手就更困难了、驾驶员服务资格证三证才能上岗。你刚拿的执照肯定也拿不了三证，除非黑的。再说出租车不是谁都可以开好的。而且要持经营许可证