『壹』 你見過哪些成功的危機公關
我見過很多成功的危機公關。而且這些危機公關都做的很及時，很到位，也很不錯，當然，還是很多人的努力。
『貳』 豐田汽車召回事件得出如何危機公關如何實施的結論
在當今這個以超強競爭為特點的知識經濟時代，隨著世界經濟由過去的為貿易、時空及文化壁壘所阻隔的舊模式向全球經濟一體化新模式的演變，企業經營決策環境中充滿了不確定性，組織管理過程的復雜性也日漸增強。迄今以來在地球上消失了的、不會適應變化的龐然大物比比皆是，雷曼兄弟的倒閉、通用汽車的破產已經一再提醒世人：危機管理已經影響到一個組織的生死存亡！什麼是危機？危機是一種情境狀態，在這種情境中，其決策主體的根本目標受到威脅且在不確定性很強的情況下作出關鍵性決策的反應時間非常有限，其後果可能對組織未來的獲利性、成長乃至生存發生重大的潛在威脅，對員工、產品、資產和聲譽造成巨大的傷害。危機管理在今天的社會里已經不再是一個處理突發事件的臨時性管理項目，無論有過多麼悠久多麼輝煌的歷史，無論取得過多麼巨大的成功，對危機的麻木不仁都會導致根本的顛覆性的改變。對國家和社會如此，對政府和組織如此，對企業和個人也同樣如此。面對危機，最大的最難戰勝的敵人是自己，最可怕最具災難性的危險來自於自身對危機的漠視。近年來豐田汽車在全球的快速擴張，一時的成功使得豐田漸漸偏離了創業之初「質量為先、顧客至上」的原則，盲目擴大生產，對消費者的態度也漸趨傲慢而無視產品質量上的漏洞和因之而起漸漸增多的投訴，這些都是導致今天豐田深陷「召回門」危機的根本因素。基於豐田汽車「召回」這一危機事件的緣起和發展，我們可以得到三個方面的認識和啟示。首先，在危機預防方面，我們必須認識到危機已成為生活的常態，而不再是個別的事件，危機離每一個人、每一個組織都很近很近。危機面前人人平等，危機並非偏愛某些人或某些組織，其之所以受到更大的傷害是因為對危機的認識不足。危機本身並不是最可怕的，可怕的是沒有危機感。因此，在危機爆發而形成災難性局面之前把危機消滅於萌芽狀態才是最成功的危機管理。例如就產品投訴問題而言，包括豐田汽車在內的許多公司都有一整套看似非常完善的處理流程，但這種流程如果停留在機制層面而不能讓每一個員工用心投入，或者頭痛醫頭腳痛醫腳而不能調動設計、生產、營銷等相關部門的共同參與，其中任何一個環節的失誤均有可能導致危機擴散和集中爆發以至於陷整個組織於垂危之境。其次，在危機管理方面，必須認識到：危機的發生並不可怕，危機是可以被管理的。平庸的企業會在危機中消亡，優秀的企業可以通過沉著的危機應對安度危難時刻，而偉大的企業甚至可以在危機管理過程中發現新的發展機遇。自1970年代以來，日本汽車業一向以高技術含量和高品質在全世界享有聲譽，其品牌號召力這一最大財富目前正在因豐田「召回門」而遭受重創，如果處理不當，豐田甚至是整個日本汽車業有可能會就此失去優勢。就這次豐田所面對的「召回」危機而言，其危機應對措施違背了危機管理中的六大基本原則：①事先預測(forecast)原則，因為豐田公司事前對此次「召回」危機的演變和發展預料不足，導致危機發生的時候事態迅速惡化；②迅速反應(fast)原則，即產品質量問題浮出水平之後反應遲緩，特別是公司高層在迫不得已的情況下才被迫面對而坐失危機之初的應對良機；③尊重事實(fact)原則，在普銳斯出現剎車失靈問題時，豐田的解釋與現實距離很大，無法令人信服，犯錯並不可怕，可怕的不可原諒的是犯錯了卻不敢承認；④承擔責任(face)原則，危機之初的豐田公司漠視消費者的安全考慮而一味推卸責任，在美國聽證會和豐田章男來華道歉之前，消費者沒有感受到豐田方面的誠意，使其歷經數十年積累的信譽度一落千丈，幾乎毀於一旦；⑤坦誠溝通(frank)原則，豐田公司在發現問題後企圖隱瞞事實，態度前倨後恭，顧左右而言他，妄圖通過狡辯以推卸責任，其表現出的社會責任感和倫理的缺失嚴重毒化了危機處理的氛圍和環境，使得危機處理過程失控；⑥靈活變通(flexible)原則，正是由於豐田公司對這次危機處理的不當，而導致危機本身的升級和轉化：從產品質量危機轉變為品牌危機，從豐田公司的危機轉變為殃及日本汽車業甚至整個日本製造業的信譽危機。最後，在危中找機方面，我們必須認識到昨天成功的基礎可能就是今天失敗的原因。三十年前，美國汽車業的盛衰均源自於其對汽車款式的重視與偏執，如今日本汽車業的盛衰也將源自於其對經濟性的考慮和過度關注。就汽車產品而言，不論是對款式的偏愛，還是對經濟性的專注，消費者都從來沒有放棄對安全性能的基本訴求。作為一個汽車製造企業，因產品缺陷而對產品實施召回，應該是一個極為尋常的產品質量危機事件，但如何才能夠在復雜的危機情境中找到新的發展機遇呢？這就需要組織以及組織中的每一個成員積極轉變心智模式，視危機的發生為必然，即危機不再是有無與否，而是何時、以何種形式、在何種背景下發生；需要基於危機管理思維，視過去的失誤和教訓為組織的經驗和知識寶藏，尋找並測試危機指標，建立與危機指標體系相配套的激勵機制；需要以人性化的方法直面危機，識大體，顧大局，遵循組織的核心價值觀，做符合社會與組織的根本原則的判斷與反應；需要把危機管理上升到戰略管理的高度，把危機意識和危機管理能力視為企業中的每一個員工，特別是每一個高層管理人員的必備的基本資質要求。以世界製造業所公認的精益生產管理和對產品品質的高標准嚴要求享譽全球的日本豐田汽車深陷「召回門」，再次給世人敲響了危機管理的警鍾：危機是無法完全避免的，沒有危機發生的世界是不存在的。如今，隨著知識要素地位的不斷提升、信息技術與電子商務的快速發展以及組織形態的多樣化變革，企業所面臨的全球范圍內的競爭本質和競爭規則均在不斷改變，組織學習能力正日益成為逐鹿全球成敗的決定性因素。面對各種類型的危機，唯有不斷推動組織管理的扁平化、網路化和柔性化變革，優化組織學習過程，提升組織學習能力，改善組織學習氛圍，構建學習型組織，才是危機管理的正確應對之道。對於每一個人、每一個企業組織、每一個國家和社會，均是如此。就豐田公司目前的「召回」危機而言，豐田章男的眼淚和鞠躬根本解決不了問題，唯有進行組織的「根本性變革」，提升產品的質量，加快對消費者反饋的速度，從顧客角度來思考企業的未來，增強和監管者溝通的透明度，才有可能走出危機，回歸發展之路。
『叄』 危機公關的基本原則、理論及步驟。 2009——2010年度的典型危機公關案例。 急需，
危機公關：豐田召回事件的啟示2010年04月07日 15:17管理學家【大 中 小】 【列印】 共有評論1條在當今這個以超強競爭為特點的知識經濟時代，隨著世界經濟由過去的為貿易、時空及文化壁壘所阻隔的舊模式向全球經濟一體化新模式的演變，企業經營決策環境中充滿了不確定性，組織管理過程的復雜性也日漸增強。迄今以來在地球上消失了的、不會適應變化的龐然大物比比皆是，雷曼兄弟的倒閉、通用汽車的破產已經一再提醒世人：危機管理已經影響到一個組織的生死存亡！
什麼是危機？危機是一種情境狀態，在這種情境中，其決策主體的根本目標受到威脅且在不確定性很強的情況下作出關鍵性決策的反應時間非常有限，其後果可能對組織未來的獲利性、成長乃至生存發生重大的潛在威脅，對員工、產品、資產和聲譽造成巨大的傷害。危機管理在今天的社會里已經不再是一個處理突發事件的臨時性管理項目，無論有過多麼悠久多麼輝煌的歷史，無論取得過多麼巨大的成功，對危機的麻木不仁都會導致根本的顛覆性的改變。對國家和社會如此，對政府和組織如此，對企業和個人也同樣如此。面對危機，最大的最難戰勝的敵人是自己，最可怕最具災難性的危險來自於自身對危機的漠視。近年來豐田汽車在全球的快速擴張，一時的成功使得豐田漸漸偏離了創業之初「質量為先、顧客至上」的原則，盲目擴大生產，對消費者的態度也漸趨傲慢而無視產品質量上的漏洞和因之而起漸漸增多的投訴，這些都是導致今天豐田深陷「召回門」危機的根本因素。
基於豐田汽車「召回」這一危機事件的緣起和發展，我們可以得到三個方面的認識和啟示。
首先，在危機預防方面，我們必須認識到危機已成為生活的常態，而不再是個別的事件，危機離每一個人、每一個組織都很近很近。危機面前人人平等，危機並非偏愛某些人或某些組織，其之所以受到更大的傷害是因為對危機的認識不足。危機本身並不是最可怕的，可怕的是沒有危機感。因此，在危機爆發而形成災難性局面之前把危機消滅於萌芽狀態才是最成功的危機管理。例如就產品投訴問題而言，包括豐田汽車在內的許多公司都有一整套看似非常完善的處理流程，但這種流程如果停留在機制層面而不能讓每一個員工用心投入，或者頭痛醫頭腳痛醫腳而不能調動設計、生產、營銷等相關部門的共同參與，其中任何一個環節的失誤均有可能導致危機擴散和集中爆發以至於陷整個組織於垂危之境。
其次，在危機管理方面，必須認識到：危機的發生並不可怕，危機是可以被管理的。平庸的企業會在危機中消亡，優秀的企業可以通過沉著的危機應對安度危難時刻，而偉大的企業甚至可以在危機管理過程中發現新的發展機遇。自1970年代以來，日本汽車業一向以高技術含量和高品質在全世界享有聲譽，其品牌號召力這一最大財富目前正在因豐田「召回門」而遭受重創，如果處理不當，豐田甚至是整個日本汽車業有可能會就此失去優勢。就這次豐田所面對的「召回」危機而言，其危機應對措施違背了危機管理中的六大基本原則：①事先預測(forecast)原則，因為豐田公司事前對此次「召回」危機的演變和發展預料不足，導致危機發生的時候事態迅速惡化；②迅速反應(fast)原則，即產品質量問題浮出水平之後反應遲緩，特別是公司高層在迫不得已的情況下才被迫面對而坐失危機之初的應對良機；③尊重事實(fact)原則，在普銳斯出現剎車失靈問題時，豐田的解釋與現實距離很大，無法令人信服，犯錯並不可怕，可怕的不可原諒的是犯錯了卻不敢承認；④承擔責任(face)原則，危機之初的豐田公司漠視消費者的安全考慮而一味推卸責任，在美國聽證會和豐田章男來華道歉之前，消費者沒有感受到豐田方面的誠意，使其歷經數十年積累的信譽度一落千丈，幾乎毀於一旦；⑤坦誠溝通(frank)原則，豐田公司在發現問題後企圖隱瞞事實，態度前倨後恭，顧左右而言他，妄圖通過狡辯以推卸責任，其表現出的社會責任感和倫理的缺失嚴重毒化了危機處理的氛圍和環境，使得危機處理過程失控；⑥靈活變通(flexible)原則，正是由於豐田公司對這次危機處理的不當，而導致危機本身的升級和轉化：從產品質量危機轉變為品牌危機，從豐田公司的危機轉變為殃及日本汽車業甚至整個日本製造業的信譽危機。
最後，在危中找機方面，我們必須認識到昨天成功的基礎可能就是今天失敗的原因。三十年前，美國汽車業的盛衰均源自於其對汽車款式的重視與偏執，如今日本汽車業的盛衰也將源自於其對經濟性的考慮和過度關注。就汽車產品而言，不論是對款式的偏愛，還是對經濟性的專注，消費者都從來沒有放棄對安全性能的基本訴求。作為一個汽車製造企業，因產品缺陷而對產品實施召回，應該是一個極為尋常的產品質量危機事件，但如何才能夠在復雜的危機情境中找到新的發展機遇呢？這就需要組織以及組織中的每一個成員積極轉變心智模式，視危機的發生為必然，即危機不再是有無與否，而是何時、以何種形式、在何種背景下發生；需要基於危機管理思維，視過去的失誤和教訓為組織的經驗和知識寶藏，尋找並測試危機指標，建立與危機指標體系相配套的激勵機制；需要以人性化的方法直面危機，識大體，顧大局，遵循組織的核心價值觀，做符合社會與組織的根本原則的判斷與反應；需要把危機管理上升到戰略管理的高度，把危機意識和危機管理能力視為企業中的每一個員工，特別是每一個高層管理人員的必備的基本資質要求。
以世界製造業所公認的精益生產管理和對產品品質的高標准嚴要求享譽全球的日本豐田汽車深陷「召回門」，再次給世人敲響了危機管理的警鍾：危機是無法完全避免的，沒有危機發生的世界是不存在的。如今，隨著知識要素地位的不斷提升、信息技術與電子商務的快速發展以及組織形態的多樣化變革，企業所面臨的全球范圍內的競爭本質和競爭規則均在不斷改變，組織學習能力正日益成為逐鹿全球成敗的決定性因素。面對各種類型的危機，唯有不斷推動組織管理的扁平化、網路化和柔性化變革，優化組織學習過程，提升組織學習能力，改善組織學習氛圍，構建學習型組織，才是危機管理的正確應對之道。對於每一個人、每一個企業組織、每一個國家和社會，均是如此。就豐田公司目前的「召回」危機而言，豐田章男的眼淚和鞠躬根本解決不了問題，唯有進行組織的「根本性變革」，提升產品的質量，加快對消費者反饋的速度，從顧客角度來思考企業的未來，增強和監管者溝通的透明度，才有可能走出危機，回歸發展之路。
『肆』 企業危機公關怎麼做湖南哪家危機公關公司比較好。
一、做好輿情預警監測，健全應急管理機制。受到互聯網特性的影響，網路輿情危機的爆發具有突發性，而健全應急管理預案對輿情危機的形成與發酵影響明顯。遲緩的危機應急管理容易引發輿論的質疑和批判，導致不良後果。因此應對負面輿情，要健全應急管理機制，做好輿情預警監測，建立輿情研判機制，及時發現負面苗頭及時處置。同時完善事件本身的重建、補償、調查、追究機制和信息流通的報告、指揮、發布、溝通機制。
二、發揮媒介宣傳作用，做到信息公開透明。事實上，突發事件演變為輿情危機，多數時候是由於真實信息傳播出現真空引起。而信息公開透明既可以滿足公眾知情權，同時還可以杜絕謠言傳播維護政府公信。在 「人人麥克風」的多元開放性網路輿情環境中，疏導輿情危機，要善於利用微博等新興媒介，發揮其強大的輿論宣傳力，及時發布真實權威信息，引導輿論的正確走向。在這個過程中，要注意輿情動態收集分析和梳理，提煉輿論關切點，從而在信息公開過程中有針對性解答公眾輿論質疑。
三、謹慎處置公眾監督，積極應對負面輿情。突發事件在演變過程中，因社會性，會在傳播過程中遭到各種質疑、批評、追問、謠傳甚至謾罵。此時，如何面對這些質疑批評並作出合理的引導對於化解輿情危機至關重要。這就要求，工作人員在基於事件事實和公眾訴求的前提下及時做出回應，言語要警惕官腔官調，應充分考慮公眾述求來處置問題。與媒體和大眾平交流時應降低姿態，保證平等溝通。對於確是部門失責行為要敢於認錯，避免因逃責嫌疑誘發新的輿情危機。
四、勇於直面輿論爭議，尋求輿論良性互動。在輿情應對過程中，相關部門不應局限在事件發生時官方的各種權威信息發布，對於輿論中帶有明顯失實、非理性、發泄式的言論，當事部門要以普通網民的身份，到輿論場域中和群眾展開「正面辯論」，通過真切的交流互動以正視聽。在網路引導過程中，要善於用公眾易接受的形式解讀法律條文和政策方針，需求與公眾保持良性的輿論互動，在真誠溝通中贏得公眾的理解和支持。
五、提升危機防範意識，真切關懷民眾權益。時下，網路輿論監督、網路問政走熱促進了社會管理的更加規范化，但無形中也給一些地方政府造成了壓力。因此，應對輿論監督，政府不能僅靠事後被動應對，而應提升自身危機防範意識，從現實根源入手，真正做到權為民所用，情為民所系，利為民所謀，加強自身管理和監督，這樣其公信力自然得到提升，輿情環境也會風平浪靜。
『伍』 ：豐田霸道廣告風波
這個問題比較復雜主要是：1.豐田畢竟是日本公司，這個還是有點敏感，石獅子作偮就是說中國需要屈服於日本腳下，這是很讓人惱火的。2.應該當眾賠禮道歉（但這事也太早了，誰還會想起來呢？？）
『陸』 大企業危機公關最佳的處理辦法誰會了解的請指點一下
轉載以下資料供參考
危機公關具體是指機構或企業為避免或者減輕危機所帶來的嚴重損害和威脅，從而有組織、有計劃地學習、制定和實施一系列管理措施和應對策略，包括危機的規避、控制、解決以及危機解決後的復興等不斷學習和適應的動態過程。
危機公關策略
（一）危機准備階段
1、根據危機影響程度，迅速建立危機管理小組，組成人員包括：決策負責人，公關部經理，人事部經理，保衛部經理等。危機嚴重時，要有企業一把手掛帥。豐田汽車已釀成人員傷亡，事件非常嚴重，此時，企業一把手應親自掌陣。
2、危機小組首先要明確問題，要透過各種方法挖掘危機爆發的緣由。豐田不僅應找出車禍的原因，還應找出為什麼會有這種現象的產生，深層次的挖掘事件的原因。
3、危機小組要安排調查深入現場，了解事實，並盡快做出初步報告。在美國車禍發生後，豐田公司要迅速開展調查，弄清真相並形成報告。
4、危機小組要制定或審核危機處理方案及方針及工作程序，盡快遏制危機的擴散，豐田公司要制定詳盡合理的處理方案，應對當前危機。
5、危機小組要統一信息發布口徑，制定新聞發言人，一個聲音對外，在此處，豐田要確保公司對外發布的事故原因的一致性，對深層次問題探究也要保持口徑一致。
6、危機小組還要決定時候聘請外部專業公關人員來協助處理危機公關事件。針對豐田公司出現的危機，本人認為十分有必要聘請外部公關專家和其他有關專家協助指導，一來事件發生在他國，二來事件較復雜，三來事件的發展會有一些不可控因素影響。
（二）危機處理階段
1、危機發生後，從組織內部的各層管理人員一直到監工都應盡快得到組織危機應對事件的材料，並進行相應的學習。通過前段的准備後，此時豐田可將整理出的應變報告傳達給各層人員。
2、在處理時間的過程中要就是論事，實事求是。豐田的公關部門要實事求是的向社會公布事故的緣由。
3、妥善做好善後處理，豐田此段工作相當繁多，如安撫受難人員及其家屬並對其進行相應的賠償，召回有危險故障的汽車，向社會大眾致歉等。
4、開放現場或組織專門參觀，運用參觀活動來協助危機解決。在車子的排障階段，可邀請消費者參觀，讓消費者親身體會產品確實可以放心安全的使用。
（三）重塑企業組織形象階段
1、一般而言，在危機公關過後，企業一般會採用低價促銷的策略，先確保銷量，即使有利潤的損失
2、根據社會發展的不同情況，多做社會公益活動，如捐建希望小學，大災難時捐款捐物等，樹立良好的企業形象。
化解危機策略
有些公關危機無可避免而爆發之時，你的態度經常會直接影響結果。好比一個人做了點錯事，沒把事做好，或者扭著脖子狡辯，可想而知結局只會更糟糕。那麼勇於承擔責任，即使可能在經濟上吃有些虧，但有時反而可能把一場危機轉化為有利於品牌推廣的有利契機。對於這當中的道理，明白怎樣駕馭帆船逆水行舟的人才是深諳此道者。
當前面臨公關危機時應當果斷採取應對策略，以便有效地化解危機或把危機帶來的負面效應控制到最低。針對於以下可以有效化解危機八項應對公關危機的策略，更會起到積極的效果。
1、把危機公關上升到一個戰略的高度
當今許多危機公關失利的主要原因由，沒有把看起來小型的事件當回事，所謂「千里之堤，潰於蟻穴」，然而此種態度將導致事件影響與危害不斷遞增，甚至不可收拾、發展到完全失控的地步。所有正確的做法是當發生公關危機時不管事件大小如何全都要高度重視，站在戰略的角度，並謹慎對待，具體處理方式要要有整體性、系統性、全面性和連續性。只有這樣才能把危機事件迅速解決從而把危害控制到最低。危機發生後活動主辦方與運營方要由上至下全員參與其中，最高領導尤其要高度重視，只有所有決策都由最高領導親自頒布或帶頭執行，才可以確保執行的有效性。
2、發現問題的本質與根源
許多危機公關人員處理不利的原因多數是只看到了表面現象，哪兒出了問題就抓那兒，而本質性的根源問題卻沒有得到解決，最終導致了只治標不治本，按下葫蘆起了瓢，不能迅速徹底解決危機，甚至會導致事態不斷地擴大。所以當發生危機時應該先客觀全面地了解整個事件，然後冷靜的觀察問題的核心，找到問題的關鍵與根源，研讀相關法規與規定，把問題完全參透，或聘請專業公關公司把脈支招，切忌不可急於拿一支掃帚就去救火，哪兒有火哪兒拍一下。
3、比救火的速度更快些
發生公關危機時反應速度要比救火的速度更快些，因此這比大火燒毀企業的廠房更危險，危機在吞噬的是企業品牌的信譽。速度是危機公關中的第一原則。堤壩出現一條裂縫，立即修補很簡單，假如速度緩慢，幾十分鍾就可能發生潰壩，當企業發生危機時就像堤壩上的一條裂縫一樣，立即上前修補可以避免許多損失，但是因為看似很小的問題，沒有引起重視或缺乏危機處理經驗等，從而錯過了最佳處理時機，結果就會導致事件不斷擴大與蔓延。
4、所有問題一肩挑起
危機事件發生後的第一時間應該把所有質疑的聲音與責任都承接下來，不可以含糊其詞，不可以態度曖昧，不可以速度遲慢，然後拿出最負責任的態度與事實行動迅速對事件做出處理。其實很多危機事件發生後媒體與受眾甚至是受害者並不十分關心事件本身，更在意的是責任人的態度。冷漠、傲慢、推委等態度會增加公眾的憤怒，把事件本身嚴重放大。
5、溝通，溝通，還是溝通。
矛盾的80%來自與缺乏溝通，很多事只要能恰當的溝通都會順利解決。當發生公關危急時溝通就是最必要的工作之一。首先要與全體員工進行溝通，讓大家了解事件細節，以便配合進行危機公關活動，比如保持一直的口徑，一直的行為等。接下來就是與媒體進行溝通，必須第一時間向媒體提供真實的事件情況及隨時提供事件發展情況，因為如果你不主動公布消息，媒體和公眾就會去猜測，而猜測推斷出的結論往往是負面的。所以，這個時候必須及時坦誠的通過媒體向大眾公布信息與事件處理進展，這樣可以有效填補此時輿論的「真空期」，因為這個「真空期」你不去填補它，小道消息、猜測，甚至是競爭對手惡意散布的消息會填滿它。而後就是與政府及相關部門進行溝通，得到政府的支持或諒解，甚至是幫助，對控制事態發展有很大的幫助。同時也要對合作夥伴等進行溝通，以免引起誤解及不必要的恐慌。
6、讓別人為自己說話
發生危機時若自身沒有問題，通常都會急於跳出來反駁，與媒體、受眾，甚至政府打口水仗，這樣的結果往往是即使是弄清楚了事實的真相也失去了公眾對其的好感，更容易導致事件的擴大，拓展到企業誠信問題，社會責任問題等方面，導致有理的事反倒沒了理。這時應該以一個積極的態度，對媒體及公眾的質問不做過多的言辭，而後馬上請第三方權威部門介入，讓權威部門為自己說話，有了證據之後再主動聯系媒體，讓媒體為自己說話，必要的時候再讓消費者為自己說話，但盡量自己不要在事件還未明朗、大眾還存在誤解的時候去說話。如果自己確實有責任與過失，那就更不要自己出來說過多的話，只說一句：「對不起，我們將承擔全部責任」而後用事實來證明，在穩定了公眾情緒後藉助媒體與相關部門進行危機公關，比如發布企業的改正進程，不會對消費者造成太大危害等，消除消費者的不滿情緒，博取同情，而後盡快讓事件過去。
7、轉移視線
當企業發生公關危機時，在妥善處理後要盡快把公眾視線吸引開，否則糾纏下去對企業會十分不利，但這種方式不是推委責任與瞞天過海，而是在正確採取措施並得到妥善處理後讓事件的餘震盡快結束。比如推出新產品，新發明，企業捐助公益事業等相關新聞，以轉移大眾的視線。
8、化患為利，危機中創造商機
當企業發生公關危機事件後媒體與大眾的關注度很高，這時若企業危機公關手法得當不僅可以化解危機，還可以提高企業或品牌的知名度，樹立良好的企業形象。
因此，作為危機公關公司運營企業，全部的活動都是與公眾息息相關的，平時企業就應當防患於未然，建立完善的危機防範預案機制，設立一條危險線，當企業的一些行為觸及這條危險線時立即引起重視，馬上處理，通常可以防範絕大部分危機的發生，至少可以把危機控制在最低范圍內。如果活動規模、聲勢較大，此時就應當設立專門負責處理企業危機的危機公關公司部門，以便敏感迅速地作出反應，有效地控制或迴避風險。
處理流程
企業應對公關危機，必須嚴謹的處理好每一個細節。我們一起來看一下危機公關流程什麼怎麼樣的。
（一）組織內部對策
1、迅速成立處理危機事件的專門機構。假如企業已成立危機管理小組，可在該小組的基礎上增加部分人員。這個專門小組的領導應由企業負責人擔任。行政部公關事務人員必須參加這一機構，匯同各有關職能部門的人員組成一個有權威性、有效率的工作班子。
2、了解情況，進行診斷。成立專門機構，應迅速而准確地把握事態的發展，判明情況。確定危機事件的類型、特點，確認有關的公眾對象。
3、制定處理危機事件的基本原則、方針、具體的程序與對策。
4、急需援助的部門，共同參加急救。
5、將制定的處理危機事件的基本原則、方針、程序和對策，通告全體職工，以統一口徑，統一思想認識，協同行動。
6、向傳媒人士、社區意見領袖等公希危機事件的真相，表示企業對該事件的態度和通報將要採取的措施。
7、危機事件若造成傷亡，一方面應立即進行救護工作或進行善後處理，另一方面應立即通知受害者家屬，並盡可能提供一切備件，滿足其受害者家屬的探視或要求。
8、如果是由不,格產品引起的危機事件，應不惜代價立即收回不合格產品，或立即組織檢修隊伍，對不合格產品逐個檢驗。通知有關部門立即停止出售這類產品。
9、調查引發危機事件的原因，並對處理工作進行評估。
10、獎勵處理危機事件的有功人員；處罰事件的責任者，並通告有關各方。
（二）受害者對策
1、認真了解受害者情況後，誠懇地向他們廈其家屬道歉，並實事求是地承擔相應的責任。
2、耐心而冷靜地聽取受害渚的意見，包括他們要求賠償損失的意見。
3、了解、確認和制定有關賠償損失的文件規定與處理原則。
4、避免與受害者廈受害者家屬發生爭辯與糾紛。即使受害者有一定責任，也不要在現場追究。
5、企業應避免出現為自己辯護的言辭。
6、向受害者及受害者家屬補償方法與標准，並盡快實施。
7、應由專人負責與受害者及受害者家屬謹慎地接觸。
8、給受害者安慰與同情，並盡可能提供其所需的服務，盡最大努力做好善後處理工作。
9、在處理危機事件的過程中，如果沒有特殊情況，不可隨便更換負責處理工作的人員。
（三）新聞媒介對策
1、向新聞界公布危機事件，公布時如何措辭，採用什麼形式，有關信息怎樣有計劃地披露等，應事先達成共識。針對新聞媒體公布企業需要通過權威媒體渠道發布企業最新的信息，知名企業新聞策劃轉播機構品牌聯播通常的處理流程是第一時間通過通過「新聞」的方式，多角度多層次地為企業、產品或人物進行正面宣傳，吸引公眾的注意，澄清企業信任危機。消除公關危機對企業形象的影響。精準企業新聞聯播，能讓信息從「焦點」變為「記憶點」，進而產生「賣點」，無論是短期還是長期都能為企業帶來積極的效應和價值。
2、成立記者接待機構，專人負責發布消息，集中處理與事件有關的新聞采訪，向記者提供權威的資料。
3、為了避免報道失實，向記者提供的資料應盡可能採用書面形式。介紹危機事件的資料簡明扼要，避免使用技術術語或難懂的詞彙。
4、主動向新聞界提供真實、准確的消息，公開表明企業的立場和態度，以減少新聞界的猜測，幫助新聞界做出正確的報道。
5、必須謹慎傳播。在事情未完全明了之前，不要對事故的原因、損失以度其他方面的任何可能性進行推測性的報道，不輕易地表示贊成或反對的態度。
6、對新聞界表示出合作、主動和自信的態度，不可採取隱瞞、搪塞、時抗的態度。對確實不便發表的消息，亦不要簡單地「無可奉告」，而應說明理由，求得記者的同情和理解。
7、不要一邊向記者發表敏感言論，一邊又強調不要記錄。這種習慣很不好。
8、注意以公眾的立場和觀點來進行報道，不斷向公眾提供他們所關心的消息。
9、除新聞報道外，可在刊登有關事件消息的報刊上發歉意廣告，向公說明事實真相，並向公眾袁示道敷度承擔責任。
10、當記者發表了不符合事實真相的報道時，應盡快向該報刊提出更正要求並指明失實的地方，同時，向該刊提供全部與事實有關的資料，派重要發言人接受采訪，表明立場，要求套平處理。特別應注意避免產生敵意。
（四）上級領導部門對策
1、危機事件發生後，應以最快的速度向企業的直屬上級部門實事求是地報告，爭取他們的援助、支持與關注。
2、在危機事件的處理過程中，應定期匯報事態發展的狀況，求得上級領導部門的指導。
3、危機事件處理完畢後，應向上級領導部門詳細地報告處理的經過、解決方法、事件發生的原因等情況，並提出今後的預防計劃和措施。
（五）客戶對策
1、危機事件發生後，應盡快如實地向有關客戶傳達事故發生的消息，並表明企業對該事件的坦誠態度。
2、以書面的形式通報正在或將要採取的各種對策和措施。
3、如有必要，還可派人直接與重點大客戶面對面的進行溝通、解釋。
4、在事故處理的過程中，定期向各界公眾傳達處理經過。
5、事故處理完畢，應用書面形式表示歉意，並向理解和援助的單位表示誠摯的謝意。
（六）消費者對策
1、迅速查明和判斷消費者的類型、特徵、數量、分布等。
2、通過不同的傳播渠道向消費者頒發說明事故概況的書面材料。
3、聽取受到不同程度影響的消費者時事故處理的意見和願望。
4、通過不同的渠道公布事故的經過、處理方法和今後的預防措施。
（七）消費者團體時策
1、所有的對策、措施，都應以尊重消費者權益為前提。
2、熱情地接待消費者團體的代表，回答他們的詢問、質詢。
3、不隱瞞事故的真相。
4、及時與消費者團體中的領導以及意見領袖進行溝通、磋商。
5、通過新聞媒介向外界公布與消費者團體迭成的一致意見或處理辦法。
（八）社區居民對策
1、社區是企業生存和發展的基地，如果危機事件給社區居民帶來了損失，企業應組織人員專門向他們致歉。
2、根據危機事件的性質，也可派人到社區居民家庭中分別遣歉。
3、向全國性的報紙和有影響的地方報刊發謝罪廣告。其內容包括：作為謝罪廣告對象的有關公眾；公眾了解的事項；明確而鮮明地表示企業敢於承擔社會責任、知措必改的態度。
4、曲要時應向社區居民賠償經濟損失或提供其他補償。
除上述關系對象外，還應根據具體情況，分別對與事件有關的交通、會安、市政、友鄰單位等公眾採取適當的傳播對策，通報情況，回答咨詢，巡迴解釋，調動各方面的力量，協助企業盡快渡過危機，使企業形象的損害控制在最低限度。
二、危機公關應急方案
事由：美國出現醫療事故，××企業被迫收回「安納爾奇」葯品。
前言：代理商魯本企業昨日通知×企業，稱美國有7人的死亡與企業產品「安蚋爾奇」有關。魯本企業已經在調查期間收回該葯。××企業決定立即收回英國市場中的「安納爾奇」，等待美國調查結果。
（一）事件背景分析
1．情況
「安納爾奇」銷路很好，美國有7人死亡和該葯有關。據了解這只是傳聞，經調查後將會澄清。
2．問題
「安納爾奇」多年來因品質優良、效力可靠，已經建立盤好聲譽。××企業在此次危機中一定要維持可信賴性，要給人以採取負責行動和關心消費者利益的印象。
問題是必須採取行動盡量減少××企業及魯本企業的信譽受損程度，絕對不使危機成為丑聞。
（二）目的
該葯極可能會再進入市場，因此，一切有關報道必須真實，要維護企業品質優良、效力可靠的形象，必須使公眾知道××企業是完全可靠的。
（三）公眾對象
包括制葯工人、用葯人、企業股東、推銷人員、DHSS（醫葯衛生部）、醫師。
危機公關基本原則
傳統危機
危機公關屬於非常態的信息傳遞行為，需要遵循一些基本原則。這些原則制定的標準是根據在危機中受眾所表現出的不同尋常的心理特徵。依據這些原則進行危機公關可以在很大限度上減輕受眾所表現出的緊張和恐懼心理，從而使危機公關在處理危機的過程中發揮積極的作用。
原則一：保證信息及時性
危機很容易使人產生害怕或恐懼心理，因此保證信息及時性，讓受眾第一時間了解事件的情況，對危機公關至關重要。
原則二：保證受眾的知情權
隨著社會的不斷發展，公眾對話語權的訴求越來越強烈。當危機發生時，所有危機受眾都有權利參與到與之切身利益相關的決策活動。危機公關的目的不應該是轉移受眾的視線，而是應該告訴受眾真相，使他們能夠參與到危機管理的工作中來，表現出積極合作的態度。
原則三：重視受眾的想法
危機發生時，受眾所關注的並不僅僅是危機所造成的破壞或是所得到的補償，他們更關心的是當事方是否在意他們的想法，並給予足夠的重視。如果他們發現當事方不能做到這些，就很難給予當事方以信任，化解危機也就變得更加困難。
原則四：保持坦誠
始終保持坦誠的態度，面對危機不逃避，敢於承擔責任，就容易取得受眾的信任和諒解。危機公關的首要目的也就在於此，保持坦誠是保證危機公關得以有效實施的基本條件。
原則五：保證信源的一致性
危機公關中最忌諱的就是所傳遞的信息存在不同，這樣很容易誤導公眾和破壞危機中所建立起來的信任。如果當事方不能保證信息的一致性，那麼危機管理將無從談起。
原則六：保證與媒體的有效溝通
媒體在危機公關中扮演了非常重要的角色，它既是信息的傳遞者，也是危機事件發展的監督者，所以保證與媒體的有效溝通直接影響了危機公關的走向和結果。
原則七：信息要言簡意賅
在危機公關過程中，受眾和媒體沒有興趣去聽長篇大論，他們需要的是言簡意賅的核心內容，實時掌握事件的最新發展，內容還要通俗易懂，有利於傳播。
原則八：整體策劃
危機公關雖然是因某個事件而發起的，具有不確定性，但制定危機公關方案時，需要站在整體的角度進行全面縝密的策劃，才能保證危機公關的有效性。
微博危機
微博危機公關處理與一般危機公關原則基本類似，同時應該盡量注意微博傳播快、重互動的特點。微博危機公關的基本原則：
(1)警惕性原則：
任何企業都可以出現危機，但是如果能夠及時監控並應對，則可以防患於未然，或降低危機發生的概率與級別，因此要時時保持足夠的警惕性。
(2)及時性原則：
好事不出門，壞事傳千里。在危機出現的最初的12-24小時內，消息會像病毒一樣，以裂變的方式高速傳播。特別是在微博上，各類謠言和猜測傳播的速度非常快，而人們通常又比較關心未經證實的負面信息，並將其轉發。因此在發現危機後，企業必須當機立斷、快速反應、果決行動並迅速控制事態。英國危機公關專家裡傑斯特曾提出三T原則：Tell your own tale(以我為主提供情況)：tell it fast(盡快提供情況)：tell it all(提供全部情況)。
(3)真誠性原則：
態度往往對人們的看法起著至關重要的作用。當危機來臨時，當事企業將是公眾與媒介的焦點，在微博中有許多人會時時關注著你的一言一行，因此千萬不要存有僥幸心理，企圖矇混過關。而應該主動表現出誠意，誠懇與誠實，先不要在態度上被別人抓住不放。
(4)責任性原則：
當危機發生後，公眾最關心兩方面的問題：利益與感受。利益是公眾關注的焦點，因此無論誰是誰非，企業都應該主動承擔責任，即使責任不完全在企業的一方。同時，公眾很在意企業是否關切自己的感受，因此企業應該站在當事人的立場上表示關心，同情和安慰。並通過新聞媒介向公眾致歉，贏得公眾的理解和信任。
危機公關操作方式
（一）做好危機預防工作
危機產生的原因是多種多樣的，不排除偶然的原因，多數危機的產生有一個變化的過程。如果企業管理人員有敏銳的洞察力，根據日常收集到的各方面信息，能夠及時採取有效的防範措施，完全可以避免危機的發生或使危機造成的損害和影響盡可能減少到最小程度。因此，預防危機是危機管理的首要環節。
1、樹立強烈的危機意識。企業進行危機管理應該樹立一種危機理念，營造一個危機氛圍，使企業的員工面對激烈的市場競爭，充滿危機感，將危機的預防作為日常工作的組成部分。首先，對員工進行危機管理教育。教育員工認清危機的預防有賴於全體員工的共同努力。全員的危機意識能提高企業抵禦危機的能力，有效地防止危機發生。在企業生產經營中，員工時刻把與公眾溝通放在首位，與社會各界保持良好的關系，消除危機隱患。其次，開展危機管理培訓。危機管理培訓的目的與危機管理教育不同，它不僅在於進一步強化員工的危機意識，更重要的是讓員工掌握危機管理知識，提高危機處理技能和面對危機的心理素質，從而提高整個企業的危機管理水平能力。
2、建立預防危機的預警系統。預防危機必須建立高度靈敏、准確的預警系統。信息監測是預警的核心，隨時搜集各方面的信息，及時加以分析和處理，把隱患消滅在萌芽狀態。預防危機需要重點做好以下信息的收集與監測：一是隨時收集公眾對產品的反饋信息，對可能引起危機的各種因素和表象進行嚴密的監測。二是掌握行業信息，研究和調整企業的發展戰略和經營方針。三是研究競爭對手的現狀、進行實力對比，做到知己知彼。四是對監測到的信息進行鑒別、分類和分析，對未來可能發生的危機類型及其危害程度做出預測，並在必要時發出危機警報。
3、建立危機管理機構。這是企業危機管理有效進行的組織保證，不僅這是處理危機時必不可少的組織環節，而且在日常危機管理中也非常重要的。危機發生之前，企業要做好危機發生時的准備工作，建立起危機管理機構，制定出危機處理工作程序，明確主管領導和成員職責。成立危機管理機構是發達國家的成功經驗，是順利處理危機、協調各方面關系的組織保障。危機管理機構的具體組織形式，可以是獨立的專職機構，也可以是一個跨部門的管理小組，還可以在企業戰略管理部門設置專職人員來代替。企業可以根據自身的規模以及可能發生的危機的性質和概率靈活決定。
4、制定危機管理計劃。企業應該根據可能發生的不同類型的危機制定一整套危機管理計劃，明確怎樣防止危機爆發，一旦危機爆發立即做出針對性反應等。事先擬定的危機管理計劃應該囊括企業多方面的應酬預案。在計劃中要重點體現危機的傳播途徑和解決辦法。
（二）進行准確的危機確認
危機管理人員要做好日常的信息收集、分類管理，建立起危機防範預警機制。危機管理人員要善於捕捉危機發生前的信息，在出現危機徵兆時，盡快確認危機的類型，為有效的危機控製做好前期工作。
（三）危機的善後工作
危機的善後工作主要是消除危機處理後遺留問題和影響。危機發生後，企業形象受到了影響，公眾對企業會非常敏感，要靠一系列危機善後管理工作來挽回影響。
1、進行危機總結、評估。對危機管理工作進行全面的評價，包括對預警系統的組織和工作程序、危機處理計劃、危機決策等各方面的評價，要詳盡地列出危機管理工作中存在的各種問題。
2、對問題進行整頓。多數危機的爆發與企業管理不善有關，通過總結評估提出改正措施，責成有關部門逐項落實，完善危機管理內容。
3、尋找商機。危機給企業製造了另外一種環境，企業管理者要善於利用危機探索經營的新路子，進行重大改革。這樣，危機可能會給企業帶來商機。
總之，危機並不等同於企業失敗，危機之中往往孕育著轉機。危機管理是一門藝術，是企業發展戰略中的一項長期規劃。企業在不斷謀求技術、市場、管理和組織制度等一系列創新的同時，應將危機管理創新放到重要的位置上。一個企業在危機管理上的成敗能夠顯示出它的整體素質和綜合實力。成功的企業不僅能夠妥善處理危機，而且能夠化危機為商機。
危機公關技巧
1.出現負面信息，企業首先做出真誠的表態，一句對不起，這是我們的失誤，我們將承擔責任。」就遠遠勝過千言萬語。
2.等消費者平靜之後，在進行調查，查找真實原因，然後及時公布。
3.在調查原因過程中，企業源源不斷的在網上發布企業正面信息(避開當前話題)，這樣網路上一方面有負面信息在傳播，同時也有正面信息再傳播，這樣消費者看起來這是正常的。
4.等調查結果出來，公布於眾，媒體和消費者慢慢平靜之後，則可以根據實際情況對網路上的負面信息進行一一處理。
『柒』 危機公關爆發後，怎樣進行危機評估怎樣進行危機傳播預案
之前做培訓的時候找危機管理專家葉東老師要過危機評估的文件。我這邊暫時沒有了，你可以和他們助理聯系，我把傳播預案發給你：
1.制定危機傳播管理的指導思想，也就是先「定調子」
在這一部分，部門的最高領導應該對危機傳播的重要性予以肯定，並對危機期間的新聞發布表示全力支持，明確危機傳播管理小組的權威性。只有領導的高度重視，危機傳播的有效管理才可能實現。
此外在這部分里，應對危機期間新聞發布的基本要求做簡明扼要的敘述，即危機傳播管理中須遵循的「大原則」。如對突發事件的24小時內反應原則，信息發布的單一出口原則，危機期間的基層信息跨級上報原則等，根據本部門的特點，將最需要引起員工注意的幾條原則寫在前面。
2.確定危機傳播管理小組的成員和職責
危機爆發後，任何公共組織都應建立危機傳播管理小組，只是根據組織的性質和大小，規模有所不同。
一般來說，危機傳播管理小組的組長由該組織的第一或第二把手擔當，他負責口徑的敲定和對外信息的簽發，他可作為新聞發言人，也可另外指定發言人。執行組長由新聞辦公室主任或公關部經理擔任，他負責對收集來的各方面信息進行評估，依據評估結果擬定口徑及對外信息，經組長審閱後以新聞發布會、新聞通稿或專訪等形式傳遞給媒體。危機傳播管理小組的成員可包括，該組織下各部門的負責人，他們將向發言人提供他們管轄范圍內最權威的信息；如果你的組織較為龐大，危機傳播管理小組的成員還可有：專門收集輿情的信息員、聯系組織內外相關機構的協調員、召集媒體記者和組織新聞發布會的工作人員等。危機傳播管理小組可以聘請律師、專家、關系單位、公關機構作為外圍成員，為危機處理提供建議。
危機傳播管理小組可隸屬於部門辦公室或公共關系部，也可臨時組建；不管怎樣，對其在人員配備、經費保障、執行權威方面都應有明確規定，使它在人力、財力、權力上具有獨立性，專職負責可能發生的危機事件。我們提倡把危機傳播管理小組建成組織內部的常設機構，這有利於危機的預警，降低危機帶來的損失。
3.明確危機傳播預案啟動的程序
這一部分首先要根據實際情況對突發事件的等級和危機傳播的等級進行劃分，當事態達到一定等級時，如較大突發事件發生或事件受到大量關注時，應啟動預案。這涉及危機預警系統的建立，我們將會專門介紹。
危機傳播預案的啟動一般由組織的核心領導批准，緊急情況下也可由新聞辦公室或公共關系部負責人決定，同時報告最高領導。
4.確保信息的收集渠道暢通，並對信息做出分析和評估
信息收集的對象包括系統內部、媒體、公眾3個方面。在這一部分需列出一個任務清單，每天對工作成效進行檢驗。以下是「信息收集工作驗收清單」的範例，可根據實際情況進一步細化。
信息收集工作驗收清單:
□事件發生現場信息是否在第一時間傳遞到危機傳播管理小組？如果不是，原因及處理情況怎樣？
□所收集到的第一手信息是否存在模糊不清、自相矛盾？如果是，問題出在哪裡？
□上級領導指示是否在第一時間傳遞到危機傳播管理小組？如果不是，原因及處理情況怎樣？
□上級部門的態度是否有利於事態的發展？如果不利，那麼還應該加強哪方面的溝通工作？
□相關部門信息是否在第一時間傳遞到危機傳播管理小組？如果不是，原因是什麼？
□是否有新的部門捲入到事件中？如果是，它們是誰，聯系人是誰？
□媒體對事件的報道是否以負面為主？如果是，那麼焦點有哪些？
□媒體對事件的關注是否具有持續性？如果是，那麼已持續多久，且最可能朝著哪個方向繼續報道？
□媒體的報道是否出現了不同角度？如果是，那麼哪些媒體尖刻對立，哪些媒體相對友好？
□事件中受到損失的人情緒是否趨於平穩？如果不是，原因是什麼？
□事件中利益相關群體情緒是否穩定？如果不是，原因是什麼？
□是否有謠言出現？如果是，其中哪些需要馬上澄清？
『捌』 豐田主義的豐田主義的危機
2010年新年剛過，已經坐到了北美第二大車商位子上的豐田汽車，就遭遇了前所未有的信任危機。
「日本製造」這塊牌子幾十年來在世界市場中，可謂是有口皆碑，早就是高品質的代名詞了。日本汽車更是打遍天下無敵手，在歐洲、美洲都有極好的聲譽。每年多項國際汽車品質綜合評比中，優勝者均是日本車系為主，能夠上榜的歐美品牌寥寥無幾。日系幾大汽車公司強力展開攻勢，連年攻城奪地，海外市場份額穩步擴大，對歐美本土車商形成極大的威脅。從2008年全球經濟危機開始，歐洲美國幾大汽車公司紛紛告急，直至申請破產保護，日本車商雖然也遇到銷售大幅下滑的危機，但手中仍有大筆的現金可供周轉，經營狀況遠遠好於其競爭對手。誰料想，天有不測風雲，2010年新年剛過，已經坐到了北美第二大車商位子上的豐田汽車，就遭遇了前所未有的信任危機。在美國交通部有關管理部門的巨大壓力下，豐田先後宣布了對數款車型全面召回，並停止數款車型的生產和銷售，其中包括最受消費者歡迎的花冠系列和佳美系列。目前被召回的豐田公司產品分布在歐洲、北美洲和亞洲市場，召回數量截至1月28日已經達到5百30萬輛。與此同時，各地車商已經停止銷售被召回款型的汽車，很多車主開始與車行交涉如何處理可能有問題的車輛。幾大汽車出租公司已經宣布所有豐田汽車均被停止使用。而多年來被日本車壓得喘不過氣的美國車商，紛紛興高采烈地宣布補貼政策，揚眉吐氣歡迎豐田的客戶轉向使用它們「沒有問題」的產品。而最令豐田公司頭痛的，是美國媒體上彌漫的對豐田產品的不信任，這可能對消費者信心產生極大的影響。而這一切都是豐田汽車進入北美以來前所未有過的。
問題的根源，就在於汽車的加速踏板，也就是平常所說的「油門」。美國的交通安全管理部門接到消費者投訴，若干款型的豐田產汽車出現了加速異常的情況。具體的問題，是汽車在行駛中，會出現突然自動加速的情況，或者在駕駛員已經松開油門減速的情況下，速度自動繼續上升。在管理部門與豐田公司交涉後，豐田於去年宣布，問題是由於駕駛員腳下的腳墊向前移動，導致加速踏板工作異常。豐田在去年提供解決的方案，就是簡單地「拿走腳墊」。看起來一個很簡單的問題，但耐人尋味的是，豐田於去年年底宣布大規模召回某些款型車輛，專門修理「問題腳墊」。直到今年，在美國交通安全管理部門的持續壓力下，豐田終於承認，除了腳墊有問題，加速踏板自身也有質量問題，有可能會導致汽車在行駛中速度失控。
這一事件下一步將向哪裡發展，尚不得而知。但有些美國媒體大肆宣傳的「是否豐田還可以被信任」，甚至「日本產品是否還可以被信任」的觀點，卻不能不令人懷疑，是否有落井下石，借機打擊報復競爭對手的嫌疑。當然美國消費者也不傻，好壞還是心裡有數的，不會聽風就是雨。豐田出了事，據報道，很多買主就一窩蜂奔著本田去了，足見消費者對日本汽車的信任。暫且撇開這些是是非非不談，這一簡單事件背後，卻有著現代工業經濟史上一段重大的歷史背景。
從豐田公司這邊看，一家以高質量產品著稱的汽車製造商，會在一個小小的加速踏板上翻了船，導致要召回5百多萬輛車，蒙受巨大損失，同時股價下跌，市場被對手擠壓。而最關鍵的是失去了很多消費者的信賴。 一波未平，一波又起。日本豐田汽車公司的「普銳斯」(Prius)混合動力車剎車故障「浮出水面」、墨西哥市場召回7款車型，豐田可謂「雪上加霜」。
作為代表豐田未來發展方向的明星車型，普銳斯為豐田在全球贏得了巨大聲譽，但現在由於剎車故障，光環黯然失色。專家指出，豐田2002年以來大幅降低成本的舉措可能已傷及其質量根本。
普銳斯曝剎車問題
日本國土交通省官員太田誠也(音譯)3日說，國土交通省自去年7月以來已接到14起關於豐田油電混合動力車型「普銳斯」剎車故障的投訴。豐田表示，截至去年年底，它已接到日本經銷商轉來的77起關於普銳斯的投訴，美國有8起。而美聯社報道，美國國家公路交通安全局迄今已接到約100起關於「普銳斯」剎車故障的投訴。
據悉，日本國土交通省已要求豐田公司對這些投訴展開調查，但尚未收到豐田公司的正式報告。
據報道，豐田執行副總裁佐佐木真一3日拜訪了日本經濟產業大臣直島正行和國土交通大臣前原誠司，就汽車召回事件、普銳斯被投訴情況及公司對策等作了匯報。在隨後舉行的記者招待會上，佐佐木真一被問及豐田是否將召回普銳斯車型。他表示，目前事件還在調查階段，是否召回取決於最終調查結果。
據悉，被投訴存在質量隱患的是去年5月份開始銷售的新款混合動力車普銳斯，全部產自日本國內，這款車型不屬於這次召回的8款車型之列。
「明星車」光環失色
中國汽車工業協會提供給《經濟參考報》的數據顯示，普銳斯2009年共在中國銷售271輛，2008年為899輛。豐田汽車(中國)投資有限公司在接受《經濟參考報》記者采訪時表示，第二代普銳斯2005年下線，2006年開始在中國銷售，至今共銷售了3500台左右。
普銳斯被公認為目前全球最先進的混合動力車型。而全系車型的混合動力化則是豐田未來的重要目標。按照豐田的計劃，到2020年，混合動力車將占據豐田全球銷量的30%。而中國市場的開發已經提上了日程。雖然在中國銷量很少，但普銳斯已經成為「混合動力車」的代名詞，對豐田的品牌提升起到了很大的作用。
但是，剎車這種機械故障給這款「明星車」蒙上了陰影。
豐田的剎車系統不是第一次出現問題。2009年4月，由於剎車故障，廣汽豐田汽車有限公司召回近26萬輛凱美瑞。截至當月20日，共索賠1249件，有事故發生，但未發現人員傷亡。
豐田汽車(中國)投資有限公司公關負責人徐一鳴在接受《經濟參考報》記者采訪時表示，普銳斯剎車故障是否由於通用件問題引起正在確認當中，現在只能是一種猜測。
徐一鳴表示，「中國路面上跑的都是第二代的普銳斯，出現問題的第三代普銳斯還沒有引進到中國。」但他表示，豐田計劃今年早些時候將第三代普銳斯引進中國，申請手續還在進行當中。「相比第二代普銳斯，第三代是一款全新改款的車型，其油電混合系統更加強化，尺寸更大、動力性能更高。但兩者的剎車系統由於有區別尚需要進一步確認。」徐一鳴說。
汽車資深分析師賈新光在接受《經濟參考報》記者采訪時表示，普銳斯的新能源部分並沒出問題，這次遭到投訴的主要是機械故障。但這很可能只是「冰山一角」。
美國調查沒完
路透社2日援引美國運輸部長雷拉胡德的話報道：「我們對豐田的調查還沒完。」
據悉，美國國家公路交通安全局眼下對數年前豐田電子控制系統調查文件重新審核。
美國運輸部長雷拉胡德3日說，他打算就「召回事件」對話豐田汽車總裁豐田章男，確保豐田公司意識到美國政府對豐田汽車安全性感到憂慮。
豐田公司2日晚宣布，因油門踏板缺陷召回墨西哥市場上產於2007年至2010年的7款車型，涉及車輛具體數量尚不清楚。
豐田汽車南非子公司3日也表示，隨著母公司汽車召回風波擴大，該公司所銷售的部分汽車可能牽涉其中。
而韓國政府3日發表聲明，命令豐田公司召回444輛在韓國經「灰色渠道」銷售的汽車。
「成本殺手」埋隱患
據記者了解，被譽為「成本殺手」的豐田前CEO渡邊捷昭2001年底就主持了一個從2002年到2004年降低成本30%的計劃，涉及80%的零部件。
賈新光指出，現在豐田召回的車輛中最早的就是2004年生產的產品。現在看來，渡邊犯了「兩大罪」。有人說豐田大規模召回是盲目擴張的結果，但實際上是削成本在前，傷及到質量。因為豐田2001年之前就一直在降成本，所以簡單的減少已經不可能了。降成本本身不是壞事，但是成本和質量有些時候是有沖突的，中間要找一個平衡。
因剎車存缺陷 豐田擬召回約27萬輛新普銳斯
豐田計劃在美國和日本召回大約27萬輛新一代普銳斯混和動力車以修復剎車問題。此前有逾100名駕駛員投訴其存在剎車過慢的問題。普銳斯是日本去年最暢銷的車型。
雖然與豐田在美國遭遇的投訴比起來，日本的投訴數量可謂微不足道，而且似乎也沒有與此相關的致死事故，但相關報道，加上對豐田此前在美國處境不怎麼關注的日本媒體也開始大肆報道此事，都顯示出這家汽車廠商需要開辟公關新戰線以拯救自身聲譽。
豐田在全球的優勢地位一直令日本全國上下引以為傲，直到現在，豐田在全球實施召回行動所引發的震盪相對來說還沒有影響到日本。日本汽車經銷商協會(Japan Automobile Dealers Association)周一發布的數據顯示，1月份日本出售的新乘用車中，近一半為豐田車，這彰顯出豐田在日本的統治地位。就在豐田在美銷售下滑的同一個月，其在日本的銷售同比增幅超過了市場總體增長率。
豐田稱，它正在調查數十起去年年底接到的投訴，這些投訴可能意味著豐田在北美和日本極受歡迎的普銳斯混合動力車的剎車存在缺陷。客戶抱怨說，剎車在崎嶇或冰雪道路上反應很慢。
日本交通省證實，去年7月東京附近的千葉縣發生了一起交通事故，一輛據稱剎車有問題的普銳斯從後面撞上一輛等紅燈的汽車，後者又與另外兩輛車追尾。事故中有兩人受傷。日本交通省官員說，我們於去年8月要求豐田調查這起事故的起因。豐田發言人周三晚間說，根據公司從經銷商那裡獲得的信息，沒有收到任何事故或傷害報告。
交通省官員迅即指出，其召回部門每年會接到逾5,000起車輛投訴，如果投訴涉及交通事故，該部門會例行要求汽車廠商調查車輛是否存在缺陷。去年12月初至今年1月底期間，交通省共接到13起普銳斯車主的投訴。
據日本汽車經銷商協會(Japan Automobile Dealers' Association)統計，1月份普銳斯日本市場銷量增長了將近3倍，至22,306輛，連續第8個月占據月度銷售榜榜首。 豐田將在全球召回約43.7萬輛問題混動車。
2月9日，因為油門踏板存在故障隱患，豐田汽車公司稱將在全球范圍內召回約43.7萬輛普銳斯和其他型號的混合動力汽車。
豐田汽車公司總裁豐田章男(Akio Toyoda)9日在新聞發布會上表示：「我為豐田公司因產品質量和安全問題給眾多客戶帶來的麻煩和憂慮表示道歉。」
豐田汽車9日下午將向日本國土交通省申報召回混合動力車新款普銳斯。日本國內召回對象將超過19萬輛。此外，豐田還將宣布召回混合動力車「SAI」、雷克薩斯HS250h等3款車型。日本國土交通省將在受理申報後公布召回內容。 豐田在華兩家合資企業——廣汽豐田、一汽豐田宣布，由於零部件出現缺陷，自8月25日開始，召回部分凱美瑞、雅力士、威馳及卡羅拉轎車，涉及車輛總計688314輛。這是我國2004年實施汽車召回制度以來，數量最大的一項召回。
此次召回的車輛分別有：2006年5月15日至2008年12月31日生產的凱美瑞384736輛、2008年5月15日至2008年12月31日生產的雅力士22767輛、2008年2月18日至2008年12月25日生產的威馳35523輛、2007年5月17日至2008年12月25日生產的卡羅拉245288輛。
根據召回報告，召回的原因是同一供應商供應給兩家企業的零部件出現缺陷，因駕駛員側的電動車窗主控開關控制模塊在製造過程中潤滑脂塗抹過多，可能導致內部短路，引起開關發熱、熔損，操作時有卡滯感，車窗無法正常升降，極少部分會導致車門內飾板熔損。
2009年12月28日，豐田公司宣布在中國市場召回43，000輛汽車，其中包括近7，000輛漢蘭達，但並不承認召回與爬不上30度土坡有關，只表示是發動機機油軟管可能出現漏油的問題。
據法制晚報12月28日報道，「爬坡門」事件牽動了許多漢蘭達車主的心，而正在車主們懷疑這款「越野車」究竟能不能越野的時候，豐田突然宣布「因可能泄漏機油」而在中國市場召回近7，000輛漢蘭達。
日前，豐田公司宣布在中國市場召回43，000輛汽車，已經成為議論焦點的漢蘭達赫然在列。盡管豐田的召回聲明中只是表示是發動機的機油軟管可能出現漏油的問題，並不承認召回與「爬坡門」有關，但一些車友已經在網路上將此次召回當成了「爬坡門」事件中消費者的勝利。
自「爬坡門」事件以來，豐田一直沒有就部分車主的質疑作出正式回復。實際上，此次召回聲明是事件發生以來豐田第一條涉及漢蘭達的消息，很容易被人當成是豐田對此事的某種回應。
據了解，漢蘭達實際是一輛兩驅車，相對於四驅的SUV，兩驅型的優勢是耗油少、價錢低廉，但是缺點就是越野性能不及四驅車。
在「爬坡門」事件中，由於漢蘭達爬坡時車輛中心後移，使得提供驅動力的前輪與地面的摩擦力下降，出現干打滑而不前進的現象。
媒體稱，不可否認的是，兩次事件都對豐田在中國的聲譽產生了消極的影響。此外，今年8月豐田已經經歷過一次召回，當時，包括凱美瑞、卡羅拉、威馳和雅力士在內的68，000多輛汽車因電動車窗問題而被召回。這樣一來，豐田在中國的產品線中，最流行的幾款車型今年都遭遇了召回。 1月21日 豐田宣布召回約230萬輛美國市場上的
8種型號汽車。
1月26日 豐田宣布暫停在美國銷售
8種型號汽車，同時關閉部分生產線。
1月28日豐田再次宣布在美國市場召回109萬輛汽車。
1月28日 豐田宣布從中國市場召回7.5萬輛汽車。
1月29日 豐田宣布從歐洲召回180萬輛車。
2月2日 豐田宣布從中東、非洲和拉丁美洲國家
召回18萬輛車。
2月4日豐田承認普銳斯剎車系統出現問題，
宣布在日美召回27萬輛車。 豐田此次召回事件涉及范圍廣、數量大，造成的直接和間接損失將難以估算，全球各機構估算的損失金額也從幾億到幾十億美元不等，十年前著名的福特輪胎召回案使福特損失了幾十億美元，可以想到豐田這次付出的代價。豐田去年可謂禍不單行，金融危機爆發後美國車市慘跌，豐田也沒能倖免，北美份額大降30%以上，前後賠進去幾十億美元，造成了豐田70年以來的首虧，這次召回事件必將極大地影響到豐田今年的利潤指標，毫無疑問，大傷豐田的元氣。
著名咨詢機構「日本高級研究」經理遠藤功治估計，豐田停銷停產期間，營業利潤將每月至少損失5.53億美元。「我本預計，豐田2009年營業利潤達到11億至22億美元，但受停銷停產影響，這一數字可能降為零或變虧損。」遠藤說。而摩根大通分析師估計，召回事件給豐田帶來的直接損失將高達18億美元。
豐田公司常務董事伊地知隆彥2月4日在東京對媒體說，公司已在2009財年(截至2010年3月31日)決算中，列入近20億美元「召回事件費用」。除廠家要付出大量召回支出之外，全球消費者的時間損失更是驚人。假設完成召回每輛車僅需一個工時，全球消費者為之消耗的往返、等待時間也將是數千萬個小時的天文數字。
召回事件不僅動搖了豐田的全球「老大」地位，更是傷害了其「安全、可靠」的形象。加拿大《溫莎之星》專欄作家克里斯·多倫指出：「沒有質量，就沒有豐田公司。該公司為了追求市場份額，犧牲了品牌，需要多達數年的努力才能彌補回來。」
豐田陷入泥潭誰最獲益？
「我們大多數人對大規模召回並不意外，讓我們驚訝的是，這么長時間才發生！」日本全球汽車市場研究公司Fourin的分析師福田正弘說，豐田超速擴張，人力資源與生產能力都跟不上需求，出問題是早晚的事兒。在豐田前總裁渡邊捷昭帶領下，豐田實行積極擴張戰略，在2008年首次擊敗通用，登頂全球銷量冠軍，2009年蟬聯冠軍，可惜還沒有坐穩就遭受了重創。
豐田「形勢不妙」為競爭對手帶來機遇。最新數據顯示，受召回事件影響，豐田公司1月在美國的銷量同比下降16%，是該公司自1999年以來首次在美國月銷量跌破10萬輛，而福特和通用則分別上漲24%和14%。從目前的銷售情況來看，福特汽車公司無疑成為最大的受益者。有分析人士評論，由於擔憂豐田車的質量問題不願購買或者受到暫停銷售影響而無法購買，美國消費者很有可能轉向口碑較好的福特汽車。
隨著豐田汽車召回規模不斷擴大，有的競爭對手已開始「落井下石」。在美國，通用公司已迅速出擊，趁機向豐田車主提供60個月無息貸款、1000美元購車首付「禮包」和最高1000美元的提前還款資金等優惠措施，拉攏豐田客戶。
福特也針對原豐田客戶給出了1000美元的優惠折扣。在北美市場表現可圈可點的韓國現代汽車，也針對豐田車主推出了1000美元的購車優惠。日本一家咨詢機構分析師邁克爾·廷德爾說，其他製造商都將迎來機會，本田、日產受益將尤其明顯，「亞洲製造商會脫穎而出」。
豐田會不會動搖「日本製造」？
在海外市場忙於危機公關的豐田，暫且在「老家」日本市場吃到了一顆定心丸。剛剛購置了一輛豐田新車不久的小林先生表示，豐田多年累積下來的品牌價值仍然值得信賴。但此次召回事件，對於事事求精的日本而言是個不小的打擊。日本熱門論壇上出現了很多「日本製造危了」、「豐田在透支信用」、 「重塑日本製造」等主題的帖子。
日本媒體也陸續發表文章稱，召回事件傷害的絕非豐田一家。日本《東京新聞》說，日本製造業向來以高品質著稱，豐田的信譽受損，甚至可能摧毀日本製造業的信心。本田公司執行副總裁紺戶公一3日說，豐田是日本汽車業的排頭兵，從這個意義上說，「我們有些擔心這會對其他日本汽車品牌帶來打擊」。也有專家認為，日本製造業在全球的競爭力仍然很強，此次事件不會波及整個日本製造業。 在美國、歐洲和中國等國家和地區的大規模召回事件在上周重創豐田汽車公司的股價。上周，該公司股價連跌5日，一周內累計下跌15%，市值蒸發250億美元。同時，評級機構也將它置於負面觀察名單上。
1月27日，豐田汽車宣布停產8款在美出售車型，其中含有豐田非常暢銷車型，導致美國民眾加深對豐田的擔憂，當日該公司在紐約市場股價大跌超過8%，收在79.77美元。
在東京股市，日經225種股票平均價格指數上漲1.6個百分點，而豐田股價重挫4.3%。而日本本田汽車和日產汽車股價分別上漲3.3%和2.8%，韓國現代汽車漲幅達4.1%。高盛集團在日本的汽車行業分析師由澤古田(音譯)認為：「如果豐田銷量長期不振，本田、日產和福特將受益。」
1月28日，投資者繼續拋售豐田股票，豐田汽車在東京股市股價下跌3.9%至3560日元。
