『壹』 什麼是零售管理
零售管理包括掌握對目標顧客的有效識別、利用和開發；掌握如何建設一支高效、執行力強的零售店運營團隊；掌握零售店經營管理業務涉及要素；掌握商品計劃、采購和分析以及與商品銷售和零售店運營有關的財務報表分析方法。
「零售管理專業能力水平認證體系」由中美兩大零售行業最具權威機構中國國際商會與美國零售聯合會聯合推出，可讓你系統掌握零售管理。
『貳』 零售店有什麼管理方法
一、數字管理：小型零售店的商品應是容易賣又賺錢的暢銷品，加強數字管理有利於創造良好業績。衡量產品好壞的指標有：銷售量：通常一定時間內（1個月），沒有銷售的產品即為滯銷，應首先考慮淘汰。
回轉率：回轉率=平均銷售額/平均存貨額，而平均存貨額=（期初存貨額+期末存貨額）/2。商品回轉率的高低，可判斷其銷售的快慢。便利店正常的回轉率為每周回轉一次，若商品回轉率在1次一下者，可列為優先淘汰的商品。
二、品質管理：小型零售店食品類商品約占銷售比重的70%。在食品采購方面，店主要嚴把進貨關，保證商品質量。
三、庫存管理：於小型零售店面積小，房租較高，不允許有大量的庫存，這就要求小型零售店常進常新，減少庫存，提高商品的周轉率。
『叄』 零售商怎麼管理
作為管理方，對零售商的管理主要包括：1、對其促銷行為的管理；2、對品牌促進的管理；3、對其銷售庫存的管理；4、幫助其進行必要的自我素養的提升的培訓等。
『肆』 零售業管理方法
還是成本收益原則嘛。零售環節靠你們的營銷手段打開銷路，那麼剩下的就是成本費用的控制問題。
1.零售業的采購，你們的零售業不管是不是應稅消費品，流通環節都是要有增值稅的問題，請一個有經驗的財務人員是非常有必要的，因為要處理你們的各種憑證，普通發票，專用發票，報稅記賬等等，所以這個人員請得好一些很有必要。工資待遇適當的客觀。
另外你們的主營業務是購進賣出賺差價，那麼根據你們的貨的競爭壟斷程度決定供應商，如果專業程度很高，那麼你們的要價能力弱比較被動，這時就要建立好跟供應商的關系，保持長期合作關系，不要再信用期後付款等等，以享受長期合作帶來的折扣，降低成本。
2.店面營運，店面營運跟人員是分不開的，一個有經驗的主管，把培訓環節做好，根據你們對工作的要求程度高低選擇最經濟合適的人員打理店鋪，每一個直屬管理的直接面對的下級數量有限，權衡好管理的數量，因為管理人員身上發生的費用是一種階梯式成本。
3.人員及防損管理，根據科學管理的理論，把管理落實到每個人身上，每個人都是主人，樹立良好的員工意識和內部關系，不論誰的工資高，誰的工資少，先把蛋糕做得夠大再考慮怎麼分蛋糕，明確每個人的責任和義務，每個人的任務完成情況也是期末業績考核的依據。
『伍』 零售運營管理
按照業務員所說的方案起子的銷售數量確實會提升
- 陳列位置的調整會增加起子的曝光率
- 起子擺放到酒的旁邊會提醒買酒的人除了買酒還要開酒的起子，甚至可以再放一些杯子和紙巾也可以增加銷售量。舉例火機都會放在賣煙的櫃台上。
『陸』 零售管理的課程內容
近年來，購物者營銷在零售企業和消費品企業中已經成為一個越來越流行的主題，而且已從戰術性職能轉變為一種戰略性增長手段。購物者營銷究竟是什麼？它是一系列旨在招徠並影響購物者的戰略總匯：不僅改善零售體驗，而且說服購物者購買更多商品並更頻繁地光顧這家店鋪。一旦消費者走進商店，他/ 她就成為一名購物者，就可能受到一系列精心設計的戰略影響，從店中店和陳列一直到樣品展示站和堆頭。最終，衡量購物者營銷成功與否的標准就是能否把受到吸引的購物者轉變成定期光顧的顧客。
盡管很多消費品企業都採用這一戰略，但只有少數企業聲稱自己成功啟動了購物者營銷的引擎。若要釋放引擎的強大能量，需要為其注入購物者洞察以及銷售和市場營銷之間的高度連接，這樣消費品企業才可實現有針對性的最佳店內品牌活化。開發這樣的內部引擎，會轉變消費品企業在零售環境下的思維和行動方式。
零售管理與購物者營銷是建基於嶄新的購物者營銷 (Shopper Marketing) 概念而建立起來的。購物者營銷聚焦在購買過程中的最後一步及負責購買的人, 所以非常直接, 也追求實時的行動。零售終端本來就是購物者集中決策的地方, 所以兩者的結合是最天衣無縫的。以前營銷不是賣產品, 是賣利益, 但現代的消費者又再進一步, 買的是體驗。這個購買體驗也不單是發生在店外或在線, 而是在進店之前, 進行購買時及購買之後都還有影響。所以購物者營銷若以滿足購物者的需要為先, 那基本上也等於是要管理並優化其全程購買體驗。可是良好購買體驗不容易達到, 需要品牌, 零售商與購物者的三方結合才能完成。零售品牌和渠道要非常清楚購物者的需要, 互相合作, 建立適當的環境, 准備配合其需要的品類, 配置有熱誠有歸屬感的員工, 加上推廣和便捷的購買方式, 才可以鼓勵購物者參與購買, 並利用客戶關系管理等方式維持關系。當品牌或渠道能理解零售管理及購物者營銷的重要性, 並實際應用一些硬的和軟的技巧, 就能在所屬業務中嘗試, 帶來改變, 更早的建立與競爭者之間的區分, 並以創新的方式提升零售的戰略價值, 長遠得到更高回報。
啟動購物者營銷引擎，轉變消費品企業在零售環境下的思維與行動方式，有以下幾點值得注意：
1、 洞察驅動性決策
今天，僅僅洞察消費者想要什麼已不再足夠。在店鋪中，消費者洞察必須同購物者洞察相結合，從而了解購物者在店中如何思考以及如何行動。
建立共同基礎。購物者營銷的領先者明白這個道理，即洞察必須同購物者旅程的每個階段保持一致。這種共同基礎可用於識別購物者細分並滿足相應需求。例如對有些購物者來說，購物便利性是主要驅動因素；而另一些購物者則更願意四處瀏覽並在過程中發現想要買的商品。有些購物者在走進店鋪時便知道自己想要什麼，而另一些購物者則在瀏覽貨架時做出沖動性決策。如要探究購物者的「需求狀態」，就必須深入理解消費者在店外如何思考以及購物者在店內如何行動。
組合工具。隨著購物者營銷的興起，可供消費品企業用於獲取購物者洞察的工具數不勝數，每個企業需要根據自身需求找到最適合的方法。銷售終端（POS）數據是獲得洞察的一個尤其有效的來源。若要獲取銷售終端洞察，通常需要同收集這類數據自用的零售企業進行合作。英國零售企業樂購以其善於從其銷售終端數據中發現潮流趨勢而知名，然而人們卻很少知道它還非常善於同消費品企業合作收集購物者洞察。例如，樂購在發現尿布和啤酒銷售量有直接相關性之後，就同這兩個產品品類的製造商合作分析其中可能存在的購物者背景與動機之間的關系：年輕的父親，在購買家庭用品的同時也會給他們自己來六瓶啤酒作為獎勵。通過合作分析交易數據，從而對購物者形成深刻洞察，並進一步轉化為具有針對性的購物者營銷舉措。
2、銷售和營銷連接
銷售和營銷連接通常被視為難以捉摸的（如果不是虛幻的）概念，除了執行能力最強的公司之外，沒有其他公司能夠做到。但是，實際情況完全相反：目前已經總結出一些經過實踐驗證的、切實可行的技巧，並且成功的企業正在用它們來整合銷售和營銷這兩種職能。以
下是購物者營銷運營模型的三大關鍵要素：
建立卓越中心。關於制訂工作職責，現在有一種經過實踐檢驗的方法，即建立購物者營銷卓越中心（COE）。至於卓越中心在組織內部處於哪一個部門——作為獨立部門還是設置在銷售或營銷部門之內，這一點相對而言並非十分重要。該中心是否能協調整個組織的購物者營銷活動，才更加重要。
保護品牌。購物者營銷人員常常被指責為做得太過火。過火措施的類型通常包括試圖開展一系列眩目的主題活動、產品展示及特殊包裝，此外這些措施又被零售商進一步加以差異化處理。零售商對此或許很滿意，可是購物者卻由於品牌頻繁改變外觀和感覺而變得十分困惑。結果，營銷人員時常擔心品牌精髓遭到稀釋。實際上，營銷人員需要經常精簡購物者營銷措施，以便保存品牌形象和品牌資產。
確保整合的規劃流程。如果沒有整合的規劃流程，購物者營銷措施通常會遭遇失敗。在很多消費品企業，營銷、銷售和財務都擁有獨立流程，並由不同的外部力量所驅動。零售商一般都感覺自己是局外人，因為他們很少參與購物者營銷措施的設計以及預算制定。在這種微妙的環境中引入購物者營銷戰略，就可能導致更多不受歡迎的復雜度。
3、准備店內品牌引擎
如果說深刻的購物者洞察以及銷售與營銷協作會讓購物者營銷引擎轟鳴起來，那麼針對性的店內品牌活化措施就是啟動引擎的關鍵。
同其他方和諧相處。同零售商的協作是店內品牌活化取得成功的重中之重。零售商和消費品企業各自擁有不同的目標：零售商最看重的是在單個品牌取得成功之外，能夠獲得整體的品類及店鋪收益。但是購物者營銷並非零和游戲。如果執行恰當，它能給雙方都帶來收益。以下兩個實例顯示了協作的力量。卡夫曾經同沃爾瑪協作，提供便利驅動型「簡單餐時理念」產品陳列。店內解決方案包括聯合品牌的「簡單餐時理念」過道，貨架上的食品按早餐、午餐和晚餐分別擺放。沃爾瑪還曾經同寶潔合作，在店鋪內建立「嬰兒護理中心」。這些中心在設計時選取兒童的視角，意在吸引年輕家庭瀏覽並發現商品。
擺脫陳舊思維。許多消費品企業未能充分利用購物者營銷趨勢，是因為它們難以理解購物者營銷項目同傳統店內促銷之間有何差異。以往數十年都奉行視覺營銷，因此它們並不認為購物者營銷所提倡的品牌活化有任何革命性之舉。消除這種視野狹隘的購物者營銷觀念，對於成功推行店內品牌活化措施是極為關鍵的。購物者營銷遠遠超出端架或貨架陳列的范疇：它是在購買節點上激活品牌訊息的全盤性措施。由於購物者營銷的基礎是購物者洞察，所以店內解決方案可以量身定製，以切合購物者的特定需求。此外，鑒於購物者營銷是基於具體零售商而制定，所以它能充分利用零售商和消費品企業的聯合品牌資產。
歸根結底，購物者營銷是在競爭日益激烈的零售環境中顯示差異化並激活消費產品的一種方式。如果企業能為購物者營銷引擎搭建適當的平台，那麼這一戰略將會帶來長久的效果。
『柒』 如何做好零售店管理工作
二、經常和員工交流，了解員工的想法 作為一個店的管理者，店長要了解員工的真實想法和工作狀態，多和員工談心，交流，員工對店長和店內的管理方法可能會有許多不滿意的地方和意見，通過交流可以傾聽員工的真實想法，讓員工講出來，店長才能真正了解員工到底在想什麼，合理的建議我們店長在經後的工作中是可以採納的。所以，店長和員工之間需要經常的交流，徵求員工對店內發展的好的建議，傾聽員工提出的疑問，並針對這些意見和疑問談出店長的看法，在交流的過程中店長和員工之間的感情也比原來深了，一些小的誤會也在交流中解除了，員工也能感覺到店長很重視自己的想法和看法，員工沒有了抱怨和不滿，工作狀態自然也會越來越好，對店內的工作是有促進作用的。
三、店長要用自己獨特的人格魅力來吸引員工 店長要想員工對自己的管理心服口服，絕對不是簡單的命令、要求和懲罰能做的到的，需要店長的言行、氣質、智慧、知識和經驗等人格魅力，使員工自願服從店長的領導和管理，這種靠人格魅力吸引員工的力量遠遠大於制度的約束，能夠把員工的心收在一起，當員工喜歡店長這個人時，就會很賣力的為店內工作。店長的人格魅力和做事的風格直接影響著每一個員工，店長怎樣才能做到有獨特的人格魅力呢？那就要從自身做起，努力提高素質，盡量做到寬容、大度，積累工作經驗，多看書多學習，在長期的積累中人格魅力才能形成，員工才會喜歡你。
四、給員工任職負責店內某一項具體工作 給員工任職負責店內某一項具體工作是管理中最有效的激勵措施，把權利給員工意味著員工有獨立處理事務的能力，意味著店長很信任她，意味著店長和員工同時在承擔責任，當一個人被信任的時候，就會迸發出更多的工作熱情和創意。所以，我們建議不要店內的每一項事情都由店長去做，完全可以授權的事不要自己去做，比如任命店內產品管理由張三完成，衛生管理由李四來管，被任職的這個員工一定會非常用心的完成店長交代的任務，因為員工的內心有了被認可的感覺和被肯定的喜悅，當然有更多的責任和工作熱情，店面管理起來就容易多了，員工的責任心也越來越強了。
五、員工希望在工作中能學到知識，有所發展 我們的員工雖然年齡不大，但是每個人對人生的規劃都還是不錯的，還是希望工作能給他們帶來更好的發展機會，都希望通過自身的努力有晉升的可能，不會永遠在一個崗位上工作。作為店長，你要認識到在員工成長的過程中，他們需要更多的運用自己的能力來和店同成長，共發展，並且有被認可的機會。我們的店面不斷的壯大，能夠為他們提供新的發展機會，根據能力的不同有晉升的空間，刺激員工的挑戰性，通過店面這個平台施展她們的能力。培養員工的學習積極性，為了得到更好的發展機會而努力，他們就會留下來踏實工作，人人都希望獲別人能看到自己好的一面，熱愛挑戰是優秀員工的普遍表現，只有當員工感到自己在工作中能夠得到不斷的支持，能夠不斷地學到新的東西，他們才會留下來並對店內的忠誠度越來越高。
六、幫助店內員工制定一些目標 每一個員工都會有關於個人發展的想法，並都認為自己的想法是正確的，往往是想法有但行動還不夠，聰明的做法是店長為每一位員工制定一個適合於個人的可能實現的計劃。我們建議在日常談話中，在評估員工的工作時經常詢問員工將來打算干什麼，並幫助他們認識自己的長處和短處，制定切實可行的目標，並且交給她們達到目標的方法，然後盡力培養他們，首先要教給員工在做好現有的工作基礎上，不斷得學習其他可能用得著的知識，向著自己的目標而努力。不能光有想法不付諸於行動，要培養員工做個有準備的人，有準備是指多吸納不同的知識和經驗，當機會和平台有了的時候自己有能力勝任工作，並能實現自己的目標，問問我們的員工在工作之外的時間都學了哪些東西，店內可以買些書給員工學習。
七、讓員工參與到店內的管理工作中來 我們發現在店內的工作中，有一些員工確實能給店裡的工作帶來好的想法，當一個員工提出一個看似簡單的想法如果真的可行，而且能給工作帶來幫助，節省時間，節省開支就可以採納，讓員工參與進來，讓員工知道店長對她們的意見很重視。員工不希望被店長簡單的命令和指示，他們希望在工作中起更重要、更有意義的作用，他們渴望參與店內工作的一些討論，並且很希望自己的想法能夠被採納。當員工希望參與，而你卻不給她這種機會時，他們就會疏遠你。如果你能夠尊重員工的看法，即使最終沒有採納他們的建議，員工也會更願意支持你的工作。
八、店長對員工的承諾一定要兌現 也許你忘記了曾經對某個員工許下過什麼諾言，或者你認為那個諾言根本不重要。但你要記住你的員工會記住你答應他們的每一件事。身為店長的你，任何看似細小的行為都會對店內的員工產生影響。你要警惕這些影響，如果你許下了諾言，你就應該努力去實現自己的諾言，當你沒辦法實現事先的承諾必須改變計劃時，你要向員工解釋清楚原因。如果你沒有或者不明確地表達變化的原因，他們會認為你食言，這種情況經常發生的話，員工就會失去對你的信任。對喪失信任通常會導致員工失去忠誠，不再相信店長說的話，如果沒有把握做到的事最好不要事先承諾。
九、多表揚員工 每個員工都希望得到店長對自己的工作的肯定，有了成就感能夠激勵員工熱情工作，滿足個人內在的需要。在對店內員工獎勵時事先要公開獎勵的標准，讓員工看到這種獎勵是建立在公平的基礎之上的，要使員工了解獎勵標准和其他人獲得獎勵的原因。在開例會時給予表揚、獎勵。表揚和獎勵如果不公開，不但失去它本身的效果，而且會引起其他沒被表揚員工的意見，認為店長偏袒某一個員工，獎勵的態度要誠懇，不要做得太過火，也不要巧言令色。獎勵的時效很重要，一定要獎勵剛剛發生的事情，而不是已經被遺忘的事情，否則會大大減弱獎勵的影響力。
『捌』 零售店管理方法
零售店---人的管理
零售店的工作人員最前線的隊伍，由於直接面對顧客，他們的行為舉止即影響銷售業績及整體形象；而零售店經常性的人員流失也會影響店鋪的運作。而如何妥當安排零售店員工工作，提高其整體工作表現，令工作順暢是人力管理的重要目標。 有很多零售店的銷售人員業務能力低下，根本不具備產品的專業知識，整個店工作狀態顯得鬆散雜亂。甚至會看到這樣的場面，某個能乾的人自己在那裡忙不過來，而另外一些人則在那裡沒事可做。好像是人員不夠，又像是人員過剩。所以我們決定從零售店的人員管理入手，提升整個零售店的管理。 原來那些沒事可做的員工，雖然在店裡已經上班了好一段時間，但由於沒有受到任何的專業知識培訓，只好像一個新員工一樣每天在那裡看店長一個人忙裡忙外。而店長則沒有時間指導他們，只管自己忙著做事。為了改變這種現狀，我們對零售店的要求是: 對於新入職的員工，必須由店長須對其進行基礎的業務培訓，並要求達到熟悉店鋪的日常運作、服務標准及店鋪各項注意事項。而且檢討每天工作、督導他們的工作表現、激勵士氣，以確保所有員工達至要求。為了確保每天均有適量員工上班，我們運用值班表對員工工作進行安排。在正常情況下，由於下午顧客人數較上午多，編排值班表時，可安排較多員工上下午班。另一方面，店員的假期盡量安排在平日，在星期六/日及假期，則安排較多員工上班。為了提高員工的整體素質，我們又對在職員工進行業務技能培訓，定期考核員工工作表現，以此作為員工晉升的依據。 通過了一段時間的強化訓練，員工們的整體業務素質基本達到:敬業愛崗，並因為自己作為店的一員感到驕傲和自豪；整個團隊已經形成並保持著健康有活力、真誠熱情、開拓進取的精神狀態；在工作中也能謙虛友善，友愛互助。工作一絲不苟，認真負責；並養成了「以客為先，以客為尊」的強烈的服務意識；每位零售店成員均能自覺地維護零售店的品牌形象，不做有損品牌形象的事。 當然，這只是人的意識的管理，思想的管理。要讓這些思想和意識變成自覺，必須讓這種思想意識貫穿於每天的工作行動之中，直至養成習慣。因此，我們對零售店管理的第二步行動是對零售店事的管理。 零售店---事的管理
零售店事的管理是零售店人員每天需要做的每一件事的管理。為了讓大家對每天從事的工作有一個清晰的認識，而且能不折不扣地執行，我們把零售店的工作分為三個階段來進行管理。它包括零售店營業前的管理、營業中的管理及營業後的管理，而營業中的管理是重中之重。因為營業中管理所持續的時間最長，對於零售店來說也是最重要的時間段，可以說公司里所有的銷售額都是在這個時間段產生的。 1、零售店營業前的管理。我們要求所有出勤人員必須注意自己的儀容儀表，並共同做好店內的清潔衛生。在開門迎客之前要做到三檢:檢查貨品是否完好，整理貨品、貨架；檢查店內設施，如有損壞及時修理；檢查當日所需各類票據是否備好，如小票、騙人的垃圾廣告、收據等。並預備好所須零錢，所需金額及面值依據實際情況來定；如果有新產品上市，還要了解當天新上市的產品特徵、性能及其價格。最後一點許多店長都不太注重，因為他們的精力幾乎都是放在日常的銷售業務中，但是往往新產品總是放置在比較引人注目的角落，很容易被顧客看到，如何店員對新產品了解不夠，自己的專業形象往往在被顧客問及時大打折扣。另外一個是人們都習慣於推銷自己熟悉的產品，如果沒有硬性要求，新品就永遠是新品，無法店員所了解，無法被銷售出去。 2、零售店營業中的管理。營業中，要求所有的出勤人員必須了解當天商品調價及促銷活動，新品、特賣品及標志的放置。還要定時或不定時地巡視負責區域內的貨架，了解銷售情況，是否需要緊急補貨。店長還要查看是否有工作人員聊天或無所事事，賣場中是否有污染品或破損品，價格卡與商品陳列是否一致，交接班人員是否正常運作等。同時還要協助店員做好顧客服務工作，如回答顧客詢問，接受顧客的建議。個別零售店會有這樣的現象:有些店長只顧自己幹活，不管其他人員有沒有事做，或者會不會做事；而另外有些店長則什麼都不幹，在那裡就是一個監工。有了這種對店長的要求後，整個零售店的情況大大獲得了改變:孤單英雄變成了團隊領袖，監工也深入了群眾，員工們一起為顧客服務了。另外，我們還要求店員要注意店內顧客的行為，要有禮貌地制止顧客的不良行為。同時也要積極為顧客做好結帳及產品包裝服務。 待機工作管理是零售店管理的關鍵，因為一個零售店的形象和服務水平以及店鋪業績的好壞往往是需要待機工作來鋪墊的。所謂待機，就是零售店店已經營業但暫時沒有顧客光臨之前，員工邊做銷售准備，邊等待接觸顧客的機會。 為了給顧客一個的美好印象，我們要求所有出勤人員在待機時，不能讓他人感覺到你的疲勞，並且舉止大方。每個員工都應該站在能夠照顧到自己負責的產品區域，並容易與顧客作初步接觸的位置為宜。當然在待機時間內可以檢查展區和商品，整理與補充商品等其他准備工作，但必須以顧客為重，一旦有顧客上門，應有「歡迎光臨」等招呼。不得有以下的待機行為:如躲在產品後面看雜志、化妝，或者聚在一起聊天，喧嘩嘻笑，或者動作懶散、無神，或者背靠著牆或貨架，無精打采地胡思亂想，發呆，打呵欠以及吃零食或專注的整理商品，無暇注意顧客等行為。對營業中管理進行了一陣子的突擊後，我們發現顧客進店的數量比以往有了大幅度增加，成交率也提高了好多。 3、零售店營業後的管理。營業後的管理主要是查看零售店的射燈、招牌燈、空調等設備是否關閉以及當日營業現金是否全部收好（鎖好）等，同時還要求管理人員整理各類票據及當日促銷物品，填寫交接班記錄，進行當日盤點，填寫登記銷售日報表，整理衛生，店長如果認為要需要可以召開晚會，總結當天工作，做好關店安全工作。 零售店---物的管理
完成了零售店人的管理、事的管理，接下來就是物的管理。零售店物的管理的宗旨是確保每件貨品保持在最良好的情況，以備顧客挑選。良好的產品可吸引顧客繼續光臨店鋪購物；良好的物品管理，能減少不必要的次貨發生，保持產品最高價值。主要包括:次貨、退換貨處理及存貨與物流等幾方面。 1、次貨處理。何謂次貨？我們規定，任何一件產品，因質量上出現問題或因人為原因導致污損，不能銷售給顧客，稱為次貨。次貨處理要求，若發現次貨，應立即移離貨架，以免影響零售店形象。對於移離賣場後的次貨，嘗試給與修補，並用白紙寫明次貨原因標注在問題處，交由店鋪負責人處理。 2、退換貨處理。處理顧客退換貨，這里有一個特別要求，不管是何種情況，店員都要保持微笑，有禮貌、有耐性；要認真查詢及聆聽對方退換貨原因；禮貌地請顧客出示收據並檢查顧客帶回的貨品狀況。如符合要求，按照退（換）貨原則辦理手續。我們寧願犧牲自己的利益也要保證客戶滿意。因為顧客的不滿，可能會導致我們更大的損失。 3、存貨與物流。貨品儲備是店鋪營運基礎，其重要性不可忽視。有效的庫存與物流管理不僅能滿足顧客的需求，也有助於控制費用，提升利潤空間。為增加產品銷售機會，零售店可以根據實際的銷售情況，保持合理的庫存量。 收貨、驗貨是零售店管理的一個重要工作，所以零售店必須認真對待收貨、驗貨工作。若貨箱包裝有損壞或貨箱數量不符零售店可以拒收，並追究承運方責任（當即不能解決的須寫相應證明並由承運方簽字）。 零售店的物的管理除了對銷售商品的管理之外，對店鋪環境的管理也是另一個重要的管理工作。提供一個舒適、明快的購物環境，不僅能吸引顧客樂意光臨本店，同時也能使工作人員保持良好的心情，更大程度的發揮積極性、創造性。 因此，我們做出了如下的店鋪環境管理制度:櫥窗、門框明亮、整潔，地板、牆壁保持干凈；做好辦公桌、收銀台的衛生清潔；經常抹去貨架、貨櫃、掛鉤上的灰塵，保持燈具效果，發現破損及時維修；保持形象、標牌、宣傳品的整潔，防止其松落；如有新品上市或促銷活動，須充分利用店頭、櫥窗、宣傳架來展示海報、條幅等宣傳品；賣場內不可放置其它雜物，確保顧客的購物空間。 環境管理除了一上述的內容之外，我們認為產品陳列也是店鋪環境管理的內容。良好的陳列效果有助提高店鋪的形象，增加零售店生意及給顧客留下良好的印象。我們要求產品陳列要體現銷售產品風格、檔次、形象；讓顧客容易了解貨品的款式、質量、搭配；直接刺激銷售，提升業績。為了達到這些陳列要求，我們制定了這樣的陳列原則:店頭區陳列特價品、促銷品；中央區陳列大眾品；內部區陳列高級品。櫥窗是店鋪的第一張臉，裝扮好它，你才能「誘導」到更多顧客，因此保持產品的潔凈與整齊成了店面管理的第一技巧。 產品按類別分區（系列性）陳列，保持排列有序；重點產品的陳列以1—1.5米高為宜；盡量將大眾消費者喜歡的商品、希望加快走貨速度的產品（包含正在促銷的）產品陳列到最佳位置。採取「先賣後補」的方法，令產品轉換快捷，減少壞貨；產品盡可能做大量陳列，可以給人一種商品豐富，品種全，給顧客很強的視覺感受，產生購買慾望。 將促銷產品集中陳列，可以劃出促銷區，促陳列量一定要大，可以比平時的陳列高一些，密一些，製造賣點，如百元區、「特價區」等；確保所有款式產品均以展示；面朝外的立體陳列，可使顧客容易看到產品；標價牌方向應一致，標簽向正面，使顧客一目瞭然；充分利用好賣場內的柱子，可張貼海報、POP。 遵循重點產品展示於重要位置的原則:重點產品:促銷品，暢銷品，新產品，高利潤產品；重要位置:店頭區，主要通道兩側，進門右側區，收銀台附近；陳列產品要定期更換。
『玖』 零售行業的企業管理辦法
零售企業的可視化管理
零售企業管理的最大特點就是「四多」，即顧客多、商品多、供應商多、流水多。諸多零售元素交織在一起，互相影響、互相制約，導致許多理論上可行的運營技術到實際中綿軟無力，為此，我們有必要藉助計算機管理系統，以新的視覺觀察、簡化、固化企業業務流程，設置關鍵控制點，全屏展示企業管理圖景———所有業務活動，只有可視才能可控。
海信網路科技的解決方案，可以全盤解決零售企業的可視化管理問題。
可視化的工作平台
軟體管理系統在研究零售企業實際業務場景的基礎上，綜合運用多種技術和模型，對企業在業務運轉過程中積累的大量數據進行分類和處理，把數據整理成有用的信息，把信息應用於工作平台，滲透到作業人員的工作習慣中，真正完成從信息到知識力量的飛躍。
常用的工作平台有采購補貨平台、揀選配送平台、價格策略平台、對賬結算平台、盤點業務工作台、績效考核平台等，下面以采購補貨平台為例說明工作平台的特徵。
采購補貨工作要圍繞兩個問題，一是什麼時候補貨，二是每次補多少貨，表面上看，只要在系統中錄入供應商、商品編碼和補貨數量即可，但這樣做遠遠不夠，在采購補貨決策時，我們要考慮以下八個問題：
1）現有庫存有多少？
2）日均銷量是多少？
3）在途庫存有多少？
4）現有庫存和在途庫存的可銷天數是多少？
5）安全庫存量是多少？
6）供應商多久可以送到貨？
7）供應商可以送貨的最佳批量是多少？有什麼優惠政策？
8）未來一段時間影響銷售的環境有哪些？如有沒有節假日等？
所有這些信息，都需要在采購補貨平台上體現，有了這些信息做支撐，就可以使工作人員集中精力處理主要業務，避免到處、反復查詢數據，保證做出科學、合理的決策。
可視化的工作動線
可視化管理不僅僅指每個工作結點的可視化，還包括業務流程的可視化，每個業務流程的啟動條件、啟動人、作業步驟、審批環節、後續影響、關閉條件等都必須在系統中完整體現，靠工作流、單據流驅動業務流，系統記錄每一項業務端到端的處理過程，定義每個節點上的責任人、操作許可權及處理規則，工作流任務自動提醒當事人處理相關業務，同時，系統集成簡訊平台，如果超出規定時間沒有處理緊急業務，系統自動以簡訊的方式通知當事人。
工作流任務分人為驅動、系統驅動兩種類型，對於有明確業務處理原則的，以系統驅動為主，如保質期臨界預警、庫存逾量警示、補貨建議等，而對於需要人為判斷的業務，如商品退貨流程、商品淘汰流程、付款流程等。
1、可視化的工作控制
零售企業精細化管理的思想要求每個業務的運作要有一個可控的流程，要有計劃，審核、推行和反饋的過程必須在流程的關鍵點設置控制閥。
審批是采購補貨流程的主要控制節點。一般情況下，正常的采購補貨由主管審批即可，但對於新品采購，風險比較大，應當設置為由采購經理審批，而對於大規模的促銷采購，涉及到采購與營運、物流等部門的協同，涉及到供應商的讓點、返利等敏感事宜，通常由業務總監或總經理審批。
再如盤點過程的控制，盤點是企業調整經營成果、發現管理問題、同步賬實的重要業務，同時，也是企業內部灰色人士「洗錢」的大好機會，因此，需要加強對盤點結果的審批控制，從而做到正本清源。在盤點流程中，設置警戒線，當盤盈、盤虧結果觸及預設警戒線時，系統自動凍結盤點現場，觸發緊急復盤流程，如果復盤結果仍然過不了警戒線，則生成盤點異常報表，報財務總監或總經理審批。
2、可視化的工作績效
可視化的工作績效是反應企業運營成果的晴雨表。
可視化的工作績效管理要力求避免重結果、輕過程的現象，因為績效考核的最終目標指導、規范和提高，如果只停留在懲罰的層面，會引起員工的抵制情緒，導致管理者與員工間的矛盾和不信任，所以，我們要把績效管理的過程變成員工教育、培訓、激勵的過程，管理人員要擔負起教練員的職責，把績效管理過程變成建設積極向上企業文化的過程。
可視化還表現在對預算和計劃的高度重視，有效的績效管理一定是建立在剛性的計劃之上，有比較才有鑒別，實際指標數據只有和預算比較才有意義，績效管理是企業級的系統工程，編制計劃的部門和執行計劃的部門不能脫節，溝通是最好的績效改進方法。
可視化的過程就是簡化、梳理、優化的過程，可視化的管理就是構建企業的管理駕駛倉和儀表盤，使企業的管理者對顧客、商品、供應商等關鍵要素瞭然於心，從而運籌帷幄、致勝千里。