Ⅰ 麥伯良的個人簡介
人物麥伯良--中集集團總裁從最初的差點兒破產清算，到連續六年，中集穩坐世界集裝箱大王地位，深市傳統績優股，市場份額占據1/3以上。海外接單從區區百台起步，抓住全球集裝箱製造中心向中國轉移的機會，打敗日本韓國企業，成就「中國製造」優勢。嚴格管理，成本控制走在價格下滑的前面。1959年1月出生，廣東肇慶市人。1978年3月-1982年1月就讀於華南理工大學機械工程系。1982至1987年6月間歷任中國國際海運集裝箱股份有限公司技術員、工程師、生產技術部經理；1987年7月至1990年5月：中國國際海運集裝箱股份有限公司，任副總經理；1990年5月至1992年2月：中國國際海運集裝箱股份有限公司，任代總經理；1992年2月至今：中國國際海運集裝箱(集團)股份有限公司，任總裁。
Ⅱ 南方中遠集團的老總的誰
魏家福
總裁
魏家福先生1998年11月出任中國遠洋運輸（集團）總公司總裁。此前，曾任中遠集團海內外多家主要公司總經理，並曾作為公司領導層主要成員負責公司資產經營管理監督。1993年在任中遠（控股）新加坡總裁期間通過收購方式使其在新加坡上市，開中遠集團進入國際資本市場的先河。
魏家福先生有十多年的航海經歷，作為經驗豐富的船長具有國際航運管理和運營經驗，是船舶與海洋結構設計製造專業博士、航運管理學專業碩士，高級工程師。
作為中遠集團總裁，魏家福先生，在過去5年裡，榮獲了許多國內外知名大獎，以表彰他為國際海運界做出的突出貢獻。較具有代表性的重大獎項包括：
1、2004年12月，榮獲美國「國際名人協會」頒發的「國際名人錄」大獎
2、2004年12月，榮獲中國管理界媒體頒發的最高獎「具價值經理人」獎
3、2004年11月，榮獲美國麻州經濟發展聯盟頒發的麻州「經濟促進者」大獎
4、2004年3月，榮獲長灘港授予的最高榮譽獎「港口領航人」
5、2003年12月，榮獲由《勞氏日報》和《亞洲海運》雜志聯合頒發的年度「海運名人」獎
2002年11月，在中國共產黨第十六屆全國代表大會上，魏家福當選為中共中央紀律檢查委員會委員。
魏家福先生兼任以下社會職務：
巴拿馬運河局顧問委員會 成員
新加坡港務集團（PSA）國際顧問委員會 委員
博鰲亞洲論壇理事會 理事
中國船東協會 會長
美國哈佛商學院亞太地區顧問委員會 委員
中國船東互保協會 董事長
招商銀行 副董事長
全國MBA教育指導委員會 委員
中國工業經濟聯合會主席團 主席
中國集團公司促進會 會長
美國船級社（ABS）海運傑出人士國際委員會 委員
Ⅲ 麥伯良的在中集
灰道的智慧
「在歐美國家辦企業，紅道（禁行區）和綠道（通行區）的區別比較清楚，中間不清楚的灰道（不明確的區域）比較窄。而在中國，灰道太大，很難不走灰道。而要在灰道上走下去或者取得成功就需要一種進取的精神、智慧和技巧。」這是麥伯良針對管理中外公司的不同所作的一個精妙比喻。
作為世界集裝箱產業的領軍者，麥伯良從來不把任何一家企業看作是自己的競爭對手。而是把世界上的好企業都當作自己的標桿。成為一家「世界級的企業」，麥伯良給自己定下的時間表是15年。他說，如果有一天，他的能力已經不能帶領大家往前沖了，他會自動向董事會請求下課。
這或許是他內心的真實想法，也或許是他面對記者的有意刁難表現出的「以退為進」的智慧。不管怎樣，我們相信，從不會錯失任何機會的麥伯良在任何領域都能成功——即便是在10年之後的飛機製造業。
構建全球化營運體系打造和諧發展企業
跨國並購與和諧發展是經濟全球化的重要手段和必然要求。隨著中國經濟的快速發展和中國企業的不斷成熟，如今不僅是外國企業到中國來並購、中國企業到國外去並購的案例也在不斷增加，這其實是從不同方面說明了中國經濟的開放和發展、從不同角度揭示了中國是經濟全球化浪潮中不可或缺的重要一環。這里，我想結合中集集團的親身實踐，講講作為一個中國企業，我們是如何藉助中國經濟與世界經濟融合發展的大好時機，尋求構建自己的全球化營運體系的。這篇文章主要包括兩方面內容，一是中集集團在跨國發展方面的主要歷程；二是我們對跨國發展的理解及在該過程中收獲的一些體會。
Ⅳ 麥伯良的收獲和體會
回顧中集集團的發展歷程，我們有幾點體會和大家分享： 「全球化」是一個企業運營體系全面再造的過程，不僅僅包括做成幾筆國際貿易、完成幾個海外銷售大訂單，或者是在海外投資建設幾個工廠、設幾個辦事處，或者完成一兩件轟動的海外並購，「全球化」的實質是「構建全球化的運營體系、打造世界級的領先企業」。
最近有一本暢銷書叫做《世界是平的》，裡面指出了全球化趨勢的種種現象，也提出了一個觀點「全球化的趨勢必將對現有的商業模式、企業組織機構和業務流程產生巨大變革……」，企業將在一個「變平」的世界中成長——從一個立足本土、以在國際競爭中獲利為目的的「國際化企業」，到由位於不同國家和地區的公司分支機構和部門獨立的為企業貢獻價值的「跨國企業」，最後成長為充分利用全球地區優勢、在整合為全球分工又合作統一企業架構下的「全球化」企業。
確實，當今世界隨著互聯網時代的信息共享、現代交通的便捷快速、生產外包和離岸經營模式的完善和普及、社會分工的專業化，原有的全球產業格局已經被「碾平」，全球市場和中國市場之間的差異越來越小，企業已經沒有所謂「國際化」與「本土化」的選擇，全球市場已經成為遍及全世界的供應鏈和區域性優勢產業集群的組合，企業間的競爭成為獲取全球產業資源的競賽。
「全球化」對中集集團而言，就是在保持中國產業工人群體優勢、製造成本優勢和中集先進製造業管理經驗的前提下，尋求全球最佳的產業資源和市場資源，構建全球化的企業運營體系，打造世界級的領先企業。 任何企業的全球化發展都不會一蹴而就，必須要經過創業階段、積累階段，最後才有可能「走出去」，實現成功的跨國並購。同時，即使經過了創業和積累，企業有了一定的行業知名度、產業優勢和外匯資金積累，跨國並購也決非心血來潮的一時沖動，而是長期國際化戰略規劃的執行與體現，是企業未來的全球化生存方式。以我們的觀點來看，中國企業進行跨國並購的時候，手裡要掌握幾樣「硬通貨」：
1)國際化的管理基礎——擁有一套成熟的管理手段和方法，可以有效地掌控全球供應鏈、跨國協同研發與製造模式、全球市場渠道、全球客戶服務網路和國際資金鏈體系。
2)全球化的商業模式——擁有成功的本土市場運營經驗和成熟的國際市場品牌形象，擁有可滿足全球市場需求的產品和服務。
3)國際化的人才儲備——擁有一批具有全球視野和實際操作能力的國際化人才，特別是高層管理人才。
4)殷實的資本儲備——現代商業社會是以資本為紐帶的，從某種角度講全球產業鏈就是全球資源鏈，因此，跨國並購的任何一個環節都是以資金鏈為基礎的。
5)豐富的知識儲備——信息不對稱是全球化的商業社會的最主要特徵之一，忽視一個法律條文、錯過一條專利信息、忘記一個文化禁忌都可能導致一個幾億美元的海外項目失敗，對全球產業趨勢和商業背景的充分研究是跨國並購成功的必要前提。
3.技術創新是掌握全球市場話語權的金鑰匙
中國企業在發展過程中，往往由於缺乏原創性專利，被國外企業阻擊，技術創新才是掌握全球市場話語權的金鑰匙。沒有世界級的技術研發能力，不吸收全球的先進技術，就不可能生產出世界先進水平的產品，就不可能打造出世界級企業。
正是基於以上認識，中集集團在發展過程中始終堅持在技術創新領域的話語權：
2000年，中集集團獲得英國UBHI的罐箱生產技術，由此進入全球罐式集裝箱主流製造商行業。
2003年，中集集團推出以速生桉樹為主材的環保膠合木地板，很快獲得集裝箱客戶的認證。
2004年，中集集團獲得英國CSC公司折疊箱關鍵專利，中集特種集裝箱由此很快形成一個新的世界第一產品。
2005年，中集集團與德國Waggonbau公司簽訂最終轉讓協議，獲得除中集自主開發11項專利之外的77項冷箱專利，徹底掌控冷藏集裝箱領域全部技術體系。
2006年，中集集團技術專家第四次參加國際集裝箱標准會議，是中國唯一的企業代表。
2006年6月，中集集團與美國通用電器(GE)聯合研製的「智能安全集裝箱」項目通過國家科技部驗收，該項目提出專利申請72項，中集集團成為下一代集裝箱技術的原始創新成員。
中集集團沿著原始創新、集成創新和引進消化吸收三位一體的自主創新路徑，在集裝箱、登機橋、道路車輛等集團全球化產業領域自主申請國內外專利800多項，原創性的發明專利達到200多項。
4.承諾和信任是跨文化和諧發展的融合劑
跨國並購是勇敢者的游戲，海外並購的成功，國際化運營平台管理的最大挑戰——是在不同文化背景下，如何融合和融洽的工作，能否發揮不同文化下業務單元各自最閃亮的部分，而不是相互磨蝕和抵消。 中集集團北美並購項目位於美國中部的印第安納州的MONON小鎮，在一個人口僅僅1800人的小鎮上，中集集團Vanguard工廠的雇員佔到這個小鎮總人口的四分之一，竟然沒有超市，卻有4座教堂，4個基督教派。
中集集團歐洲的並購項目Burg有一間工廠位於比利時，當地居民以法語為主要語言，車間技術工人主要使用德語，而管理和銷售卻以荷蘭語和英語為主。
這兩個項目代表了中集集團「走出去」的文化困境，一個公司有4個教派，而另一個公司卻需要4種工作語言，文化的融合成為海外並購成功的關鍵。
沒有任何訣竅可以跨越文化的差異，中集的做法一是堅守承諾，以「信用」換取「信任」；二是包容中適當整合，任何文化都必須在認同中集企業文化的前提下自我調整，一切最後以全球運營體系的成功為標准。
中集集團北美項目新公司的名字「Vanguard」是在廣泛徵集美國員工的意見後確定的，商標圖案也是中美共同設計的，結果產品新形象一推出市場就得到普遍認同。 中集集團的海外並購過程總體上是順利的，但是其中也暗含著一波三折，如中集在歐洲的並購項目就遭遇了歐盟的反壟斷調查，冗長的調查過程使該項目嚴重滯後。
中國其它行業的企業也遭遇過類似經歷。我們認為，跨國並購是企業的競爭行為，更是國家競爭力的具體體現。近年來，中國政府已經在放開外匯管制政策、加快涉外投資審批程序等等方面出台了一系列政策，為企業提供了不斷完善的政策環境。目前，中集感受最迫切的是：
1)政府應為企業提供一個信息平台或機構，使企業在進行跨國並購時能對相關國家的政治經濟形勢、宏觀投資環境等信息有所了解，以幫助企業防範潛在的風險，能在發生貿易爭端時提供權威的第三方意見，及能與對方的官方機構對等溝通。
2)希望政府構建一系列政策促進體系，積極研究鼓勵和支持中國企業實施跨國並購戰略的財稅政策、審批制度、法律法規等，進一步發揮國家政策性金融機構的作用，加大信貸支持。
3)希望政府不斷完善《反壟斷法》等相關的法律法規，在中國企業「走出去」與外國巨頭「走進來」之間尋求對等和制衡，使中國企業在國際競爭中有機會獲得話語權。
4)進一步簡化中國企業海外投資的投資審批程序。 在中集，麥伯良已經是「五朝元老」，由於工作變動，中集已經換了五任董事長，但是麥伯良一直沒有動。在這里，我們不去分析麥伯良的歷史地位和他在中集的權威，僅僅從對中集的推動力來看，麥伯良便有他一直干到底的理由。
對於變革，麥伯良認為最難的地方還是人。「目前對於改革，我感覺中集有一點是比較難的。關於理想，他們大部分嘴巴上都是跟我保持一致，但是有一些人已經跟不上了，已經貪圖安樂、安於現狀了。吃得好，有車，有房子，過的是比較舒心了，改變對他們來說是比較難的。所以下一步很可能在感情跟企業發展方面會有一個較量。現在我已經想好了，肯定是以中集的事業為前提，以企業利益為評判的依據，然後以結果來導引。你嘴巴不要說得那麼好，我要看的是實際效果，如果你達不到實際的效果，那我只好對不起了。老朋友、老戰友我已經跟他們講清楚了這個事情，我是身在其位，不得不這么做，你們好自為之，不要怪我。我知道在這個過程中，可能會讓一批老戰友退出，離開領導崗位。否則的話，我們的團隊就不能始終保持充沛的活力，這說起來比較容易，做起來是比較難的。」
「除非我不幹了，我一天在這個崗位上，我就要對中集的事業負責。」
記者相信麥伯良所說的鞠躬盡瘁，同時也相信麥伯良改革的魄力，但是如果我們反觀歷史上開國之君的繼任者，便會令我們有另一種擔心：麥伯良之後還有誰？誰會將麥伯良的變革順利進行下去？也許正像麥伯良說的：「我覺得不用去擔心這個問題。起碼我今天還是40多歲。現在有人問我這個問題，我說這個問題我現在還沒有考慮，確實是沒有考慮。」
不久前，張瑞敏講過一段話，「我們（中國企業）和他們（百年跨國企業）之間有非常大的差距，這不僅僅是差在一百年，而是一百年後他們仍然在成長，仍然有競爭力。這種差距決不是短期內可以解決。」如何解決這種差距，也是擺在已經取得了世界第一的中集面前的挑戰
Ⅳ 麥伯良的個人榮譽
《財富》2012中國最具影響力的50位商界領袖排行榜，麥伯良榜上有名，麥伯良排名第37位…………
2013福布斯中國A股上市公司CEO薪酬榜排名第二，僅次於郁亮
Ⅵ 中集集團總裁麥伯良被查了
看今天中集看盤的情況，應該沒有
Ⅶ 麥伯良的跨國發展
中集集團的「國際化」基因是與生俱來的，自1980年創立伊始，中集集團就確立了外向型的經營戰略，從第一台集裝箱生產下線，到2006年公司實現年出口銷售額超過40億美元，中集在全世界(包括中國)擁有了40餘家全資及控股子公司，在北美等地建立了生產基地和銷售服務網路。
中集集團過去將近27年的發展歷程經歷了三個主要階段：
第一階段，通過國際貿易將產品銷往全球，成為「國際化」企業
截至2006年底，中集集團的海關出口統計年出口額超過40億美元，累計出口總額超過160億美元，其中：
集裝箱是中集集團的第一個冠軍產品，產品遍及北美、歐洲、亞洲等全球主要的海陸物流系統，是全球唯一能夠提供集裝箱全系列產品的供應商。
車輛產業只用了短短4年的時間，就向北美、日本、澳洲銷售了近10萬輛半掛車，成為中集集團產品序列中新的冠軍產品。
旅客登機橋是中集集團的又一個冠軍產品。在座的各位領導和來賓都有可能通過中集集團製造的旅客登機橋登上開往全球各地的航班。在法國巴黎的戴高樂機場，世界民用航空的「巨無霸」——空中客車A380使用的就是中集集團製造的登機橋。
第二階段、構建全球化營運體系，實現供應鏈、產業鏈和價值鏈的最佳整合，成為「跨國企業」
上世紀90年代以來，中集集團注意到世界集裝箱生產製造向中國轉移的趨勢，逐步構建起了自己的全球化營運體系： 中集集團已經擁有一支由國內精英、海歸人才、外籍人士組成的，完全覆蓋管理、技術、市場和服務各個領域，熟悉國際慣例、了解國際運營的國際化運營管理人才團隊。無論是在深圳總部、澳洲公司、還是北美公司，都可以看到不同語言、不同膚色、不同國籍的中集員工在一起工作。
第三階段、打造全球品牌，爭取成為真正意義上的「全球公司」
2002年以來，中集集團確立了以「中美互動戰略構想」為標志的海外拓展戰略規劃，以中集集團「CIMC」在全球物流運輸業的品牌優勢為基礎，利用中集集團對製造業的先進管理經驗和國際化運營平台，以海外並購為手段，組建國際化營運的跨國企業架構，以力爭使中集集團盡快成為真正意義上的「全球公司」。
2003年，中集集團在美國完成了對北美排名第8位的半掛車製造廠商HPAMonon公司的並購，更名為VanguardNational。2004年開始，中集集團向美國派出管理團隊、技術人員，輸出包含中國優勢和特色的製造業管理經驗，共享中集集團國際化運營平台，形成中美互動的製造業全球營運模式。
2005年該公司從長期虧損轉為贏利，2006年該公司完成廂式半掛車生產8000輛，銷售額近2億美元，已進入北美行業排名前5位。同時，中集集團車輛產業2006年完成向北美出口4.2萬輛半掛車，中集集團已成為北美市場銷量第一的半掛車供應商。
在「中美互動戰略構想」實施的同時，中集集團又開始了「中歐互動運營模式」的探索，以抓住歐洲傳統製造業向外擴散轉移的機遇，充分發揮中集集團「CIMC」在製造業領域的品牌優勢和中國製造的成本優勢，同時引進國外高端產品和技術，提升中集集團的產品結構和國際競爭力，拓寬市場渠道和服務網路，打造世界級的中集品牌。
Ⅷ 麥伯良的公司簡介
中集集團主要經營現代交通運輸裝備製造和銷售服務，產品包括干貨、冷藏及特種集裝箱、廂式半掛車、機場設備及其它交通運輸設備的設計、製造和銷售。公司成立於1980年，是中國最早的集裝箱專業生產廠之一。1982年9月正式投產，1987年公司進行重組。1994年公司股票在深圳證券交易所上市。1995年公司以集團架構運作。集團總部設在深圳經濟特區。目前在中國及海外擁有二十餘家全資及控股子公司。現有員工一萬三千人。自1996年以來，中集集裝箱產銷量一直居全球第一位。中集集團建立了輻射中國沿海的生產服務格局，在深圳、新會、上海、南通、青島、天津、大連等地建立了生產基地，擁有國家級企業技術中心，通過「集中市場、分布研發、分布製造」的體系形成具有世界水準的技術創新研發體系，憑借高素質的市場營銷能力、卓有成效的成本控制能力、規范實用的質量保證體系，中集集團目前成為全球唯一能夠提供三大系列、一百多個品種集裝箱產品和其他物流裝備，並對所有品種提供設計、製造、維護等「一站式」服務的企業。作為業界領先企業，中集的客戶包括全球最知名的船公司和租箱公司。進入21世紀，中集集團明確了「為現代化交通運輸提供裝備和服務」的發展戰略。建立和並行發展三個層面的業務：①現有核心業務——集裝箱業務，重點是通過加快技術創新步伐和加強內涵優化，利用中國的低成本製造優勢，發揮本集團的核心競爭能力優勢，鞏固和提升市場。②擴展新業務，迅速進入廂式半掛車領域，把世界先進的陸路交通運輸方式引入中國，並為全球提供一流的陸路運輸裝備。③現代化交通運輸裝備及服務行業中有生命力的、符合公司戰略定位而且適合五年以後進入並有能力整合全行業的業務。中集集團居2001年中國出口額最大的200家企業中第15名，(中國對外經濟貿易合作貿部評選)；「2000至2001年度中國最大的500家外商投資企業」中集集團榮居第11位(中國對外貿易經濟合作部評選)；「2000中國最大1000家企業(集團)營業收入第70名」(中國統計局中國行業信息發布中心發布)。；「2001年中國外商投資10大高出口創匯企業」(中國外商投資協會評選)；2002年中國名牌企業16強之一(中國工業經濟聯合會、中國名牌戰略推進委員會推選)；2002年中國最受贊賞的外商投資企業(《福布期》雜志評選)；被評為「2001年十佳心中藍籌股」(上海東方廣播電台金融頻道發起,多家媒體評選)，連續4年被評選為「中國最具發展潛力的上市公司」(亞商和《中國證券報》評選)。