Ⅰ 跨國企業實施本土化策略時需要考慮什麼因素
實施本土化的最根本影響因素是國家之間的差異性，需要考慮包括購買行為特徵差異、社會經濟差異、營銷基礎設施差異、競爭環境差異四個方面因素。
1、購買行為特徵
營銷文獻對於企業為何通常會在外國市場遭遇困境的檢驗發現，這些企業並未完全了解購買行為特徵的差異。舉例而言，康寶罐裝湯品——大部分由蔬菜與牛肉組成，以大型罐頭包裝——無法抓到喜愛飲用湯品的巴西人口味。事後研究顯示巴西家庭主婦覺得她們若無法自己煮湯就不能滿意自己所扮演的角色。巴西婦女在使用脫水後的其他競爭產品上毫無困難，諸如Knorr與Maggi，這些產品讓她們可以使用湯頭並加入自己的材料與天賦。同樣的，直到其原有的包裝換成裝有粉末頭的平裝盒前，強生公司的嬰兒爽身粉無法在日本順利推展。日本母親擔心在使用時，飄揚的粉末會進入她們小小的家庭中潔白乾凈的廚房。粉末頭讓她們可以小心地使用爽身粉。同樣地，廣告人員在某些國家中會發生使用某些顏色的困擾。舉例而言，紫色在巴西代表死亡，香港在葬禮中使用白色，而黃色在泰國代表猜疑。在埃及，代表國家的綠色不適合用來包裝。如微軟公司的辦公軟體，內容和功能都是一樣的，但是，在各個國家都要採用本土的文字。一家著名的美國公司曾沿用在美國成功的經驗，在日本推銷製作糕點的原料，結果損失數百萬美元。原因是當時日本家庭與美國家庭有一個最大的不同：沒有烤箱。這家公司的失敗明顯就是沒有考慮到消費者的需求。
2、 社會經濟形勢
國家間的社會經濟差異（每人所得、教育水準、失業率）也有利於國際營銷的本土化。舉例而言，由於經濟限制讓部分發展中國家的群眾無法購買一些美國消費者認為是基本物資的商品。舉例而言，為了讓發展中國家的中產階級可以負擔諸如汽車與家電之類的商品，企業可能需要適當地調整產品，以在不損及功能品質的前提下降低成本。
3、營銷基礎建設
國家間本地營銷基礎建設性質的差異可能會建議企業針對個別國家採取不同的營銷策略。營銷基礎建設包含用來創造、發展及服務需求所需的機構與功能，包含：零售商、大盤商、銷售代理、倉儲、貨運、信用、媒體等等。許多國家並沒有商業電視台。舉例而言，瑞典缺少這種營銷基礎建設。而在許多國家中，例如，瑞士，電視中的商業節目只限制在很小的范圍內。Suncory（日本的一家酒廠）認為美國對電視廣告的限制是其未大舉進入美國的主要因素。同樣的，國家的天然情況（氣候、地形、以及資源）可能需要本土化的策略。在熱帶地方。例如，中東，諸如汽車與空調系統必須要有附加的功能。電話系統、公路網、郵政等等的差異可能需要營銷上的調整。舉例而言，郵購在美國十分普遍，但幾乎無法在義大利存活，其原因在於郵政系統的差異。
4、 競爭環境
市場環境發生了變化，包括消費者的人文環境和消費觀，政府的法律制度和傾向、地理自然條件的差異、原材料的供應、市場替代者等很多方面存在差異。跨國企業只有適應這些不同的環境才可以更好的生存進而盈利。
跨國公司能成功地在全球范圍發展，得到當地政府的支持，很大原因在於具有良好的企業形象和知名度。中國政府、企業和民眾往往把是否在中國實行人員、企業文化、物料、營銷等本土化，作為判斷跨國公司是否對中國有利的一個標准。跨國公司在中國實行經營本土化，在中國投資項目，利用中國人力資源，有利於提高企業知名度，提高企業在當地的形象。例如芬蘭諾基亞大舉僱用中國員工，在中國本土投資項目，迎合消費者的需求，使其在移動通訊行業中知名度極高，現在，一提起手機，人們就會想到「諾基亞」這個牌子。
Ⅱ 怎樣引導跨國公司本土化
綜觀外國公司特別是跨國公司在中國的發展,最成功的要算本土化戰略,包括關系本土化、產品本土化、市場本土化、人員本土化以及研究本土化。
1、關系本土化是跨國公司本土化戰略的核心。中國社會正處在從傳統走向現代的過程中,「關系」是一種十分重要的社會組織資源。關系本土化保障了跨國公司在中國的投資戰略的成功,並在很大程度上幫助他們贏得了中國政府和民眾的信任。例如,作為第一個在中國實現整車本土化生產的跨國公司,德國大眾汽車公司在中國的合資生產,就充分地與中國政府合作,大打「政府牌」,實施關系本地化的策略,把「桑塔納」打扮成近乎100%的中國車,此番用意深得中國政府贊賞和民眾信任。目前跨國公司關系本土化採取的策略主要有：與高層政府公關、支持中國教育事業、支持中國體育事業、支持中國西部建設、熱心公益事業回報社會等策略。
2、市場本土化針對的則是消費者。跨國公司並非簡單地把國外的先進產品移植到中國市場,而是注重開發能夠滿足本地消費者需求的適銷對路的產品。跨國公司實施市場本土化的營銷策略,是在充分理解中國本土文化特徵、消費心理和情感需求的基礎上,以保持強勢國際品牌形象的原有特色為前提,把洋品牌做「土」,採取親情營銷,以克服消費文化的隔閡,拉近與消費者的距離,贏得消費者的認可。
3、人力資源本土化。人力資源本土化的開發利用,極大地幫助了跨國公司建立起與中國政府和民眾的關系,為其實施產品和市場本土化提供了智力支持。在中國市場上,跨國公司基本上普遍強調因地制宜、以人為本的原則,重視利用本土人力資源,重用華人精英,讓華人專業經理人掌控中國市場,使他們成為實施本土化戰略的最重要的本土力量。而在這之中，員工的本土化又是最根本最深刻的一個環節。許多跨國公司認為，本地化的優秀員工隊伍及管理層更能理解中國消費者的需求，更能幫助企業將其一流的科學技術及其成功的經驗紮根於中國文化，為其在中國的發展奠定基礎。特別是2004年4月期跨國公司在中國實行了高層本土化，摩托羅拉和諾基亞的中國總部都換了中國本土的人員，這對推進人力資源本土化有積極作用。
4、研究開發的本土化。在研究和開發方面,跨國公司不僅把世界先進技術帶入中國,而且十分重視與中國的研發機構和人員加強合作,積極推進技術研發的本地化,摩托羅拉、諾基亞、微軟、大眾汽車等跨國公司在中國市場的成功,無疑也得益於其堅持實行的技術研發本土化的策略。「本土化」作為跨國公司解決異國環境障礙的利益銜接核心，已經成為目前跨國公司在中國採取的一個普遍戰略。僅從1998年至今，各大跨國公司在北京建立的研究院和研發中心就有20多家，且有愈演愈烈之勢。比爾?蓋茨曾經一語道破了天機：「選擇在中國設立我們亞洲的第一個研究院，是因為中國有許多優秀的人才。」外籍研究院的功能已不僅限於研究適合中國市場的產品，還包括研究中國社會和變化，以更好地適應本土化的需求。目前很多跨國公司實施了「中國研發戰略」，要把中國從「製造工廠」變成「研發基地。
據商務部有關人士分析認為，目前跨國公司在華本地化呈現了三方面新趨勢：一是人員本地化方面，管理人員和技術人員的本地化趨勢明顯；二是技術本地化程度不斷加深，跨國公司產品的不斷創新帶來技術的向本地轉移，而研發中心的快速增長，也帶動應用技術的研發逐漸向基礎技術研究的深入；三是生產配套的本地化日益突出。隨著我國經濟的發展，這種配套本地化還蘊藏著很大潛力，如跨國公司如何與西部資源相結合、東北老工業基地改造將煥發出的新的產業機遇等，都將使跨國公司在華的生產配套本地化發展進一步深入。 顯然跨國公司本土化策略對跨國公司在我國進行市場競爭是有很大的強化作用的。國際跨國企業全球化的優勢在於先進的理念、雄厚的研發力量以及優質的產品，但是國際跨國企業在中國的成功必定依賴於本土化。目前，跨國公司在中國的本土化仍然在進行中，仍然有許多實施的策略和細節需要不斷的深入和研究。
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Ⅲ 跨國公司本土化的弊端
跨國公司經營本土化路徑選擇的決定因素
經營本土化是跨國公司面對經濟全球化趨勢作出的一種戰略選擇, 但跨國公司海外分支機構本土
化經營的決策是一個復雜的過程,受各種因素的綜合影響,歸納起來主要有:
1. 跨國公司保持壟斷優勢和決策靈活性的需要。
在經濟全球化趨勢下, 國際競爭日益激烈, 跨國公司保持核心優勢的壟斷地位和決策的靈活性尤為
重要,因為跨國公司核心技術持續的內部化會導致企業決策靈活性的喪失,使得大量人力資源和資金資源鎖定( Lo cked In)在自己非核心競爭優勢的領域, 造成跨國公司核心競爭優勢在全球化浪潮中專業化分工優勢的下降。所以,跨國公司利用網路管理技術將非核心競爭優勢領域的生產實施本土化,充分利用當地企業的核心競爭優勢,將生產通過「 合同生產」 ( Contr act Manufacture) 等方式分包給當地企業生產,將自己的全部資源用於核心競爭優勢領域,如R&D 或市場營銷等方面, 從而維持自己核心競爭優勢的壟斷地位,保持決策的靈活性。 因此,發展中國家的「 合同生產」 大都來源於發達國家,當然也有一些「 合同生產」 來源於新興的工業化國家,如新加坡等。
2. 跨國公司具體的投資動機和戰略。跨國公司海外分支機構經營本土化策略的實施還受投資動機
的影響。大量事實證明,以東道國內部市場為動機的跨國公司海外分支機構,比出口為動機的跨國公司海外分支機構經營本土化的程度高,而且東道國企業與以內部市場為投資動機的跨國公司之間的合作也較容易,因為這類跨國公司對本土化生產的產品質量與技術標准要求相對較低,跨國公司這種本土化戰略的主要目的是利用當地企業熟知本地消費偏好的核心競爭優勢;而以出口為導向的跨國公司海外分支機構本土化經營程度較低,它們對技術標准、 產品質量及生產成本的要求較高,特別是對作為跨國公司國際生產體系一部分的海外分支機構尤為如此,但是這類以出口為導向的海外投資一旦與當地企業建立起穩定的一級供應關系, 當地企業就會立即融入跨國公司的全球生產體系,建立以全球市場為導向的生產和供應基地, 迅速提高生產設計能力, 更新生產技術,擴大產品出口。
3. 跨國公司技術的壟斷程度和對市場的敏感程度。 首先, 本土化經營戰略受跨國公司技術優勢的影響。 對成熟技術、 非所有權技術生產的標准化產品,跨國公司海外分支機構傾向於外部化生產,即本土化生產,就近采購,這樣可以從許多供應商中選擇有利於自己成本最小化的企業, 減少非壟斷技術生產的投資;而跨國公司對自己領先的具有壟斷優勢的技術則傾向於內部化生產,僅選擇有限的東道國企業保持生產原料供應。其次,本土化戰略還受跨國公司對市場反應程度的影響,對市場價格變化和工資差異敏感的跨國公司, 其本土化經營程度較低, 往往都是自由選址( Fo ot loose)的企業,一般不願意對當地供應商進行技術更新投資;而對技術創新和市場產品質量敏感的跨國公司其本土化經營程度相對來說較高,它們注重投資的長期性和戰略性。
4. 跨國公司海外分支機構的功能、 建立時間、 進入方式及規模。跨國公司海外分支機構自主權力的大小及建立時間的長短對本土化經營有很大的影響,一般地說來,自主權力越大、 設立的時間越長的海外分支機構本土化經營程度較高,與當地企業的關系越緊密;其次,海外分支機構進入的方式也影響本土化經營的程度,在相同的條件下, 通過兼並收購進入東道國的跨國公司海外分支機構,其本土化經營程度明顯比「 綠地投資」 要高,而且更富有效率; 再次,跨國公司海外分支機構的規模對經營本土化也有影響,規模較大的海外分支機構比規模小的海外分支機構的本土化經營程度高。
5. 跨國公司投資的行業和領域。跨國公司不同行業本土化經營程度不同,總的說來,可分割成不同
具體生產階段的產品, 其經營本土化程度較高。 具體說來,跨國公司在第一產業的本土化經營有限,因為該行業生產過程具有較強的連續性和不可分割性;但跨國公司在第二產業的本土化經營程度相對較高,當然不同部門也有較大差別。如食品加工涉及許多中間產品投入,其後向聯系效應很大,跨國公司海外分支機構與當地企業之間的聯系很強,本土化經營程度較高;而紡織業與當地企業的聯系效應相對較小,因為紡織工業只需要不同的混合物來生產不同種類和質量的紡織品,本土化經營程度相對較小; 跨國公司在第三產業本土化經營程度也不相同, 如零售業、 建築業和賓館旅店等行業本土化經營程度較高,因為這些行業對當地的土地、 自然資源、 資金及人力資源關聯度較高,本土化經營程度也就相對較高,但金融、 貿易、 旅遊及公共服務等行業的產品基本不可分割,其本土化經營程度相對較低。
Ⅳ 如何解釋跨國公司本土化
本土化應該理解成是一個過程而不是一個目的。一個事物為了適應當前所處的環境而做的變化，通俗的說就是要入鄉隨俗。本土化這一概念也廣泛的用於不同的行業。本土化是現代營銷觀念的反映，它的核心是：企業一切經營活動以消費者為核心，而不是以商家的喜好、習慣為准繩，企業規范必須隨地區性變化引起的顧客變化而改變。「本土化」的實質是跨國公司將生產、營銷、管理、人事等全方位融入東道國經濟中的過程，它有利於跨國公司降低海外派遣人員和跨國經營的高昂費用、與當地社會文化融合、減少當地社會對外來資本的危機情緒，有利於東道國經濟安全、增加就業機會、管理變革、加速與國際接軌。
實施本土化的原因
1、許多經營領域具有很強的國別或地區特性，它們必須滿足多種消費者的需求，因而需要一個當地化的戰略。如微軟公司的辦公軟體，內容和功能都是一樣的，但是，在各個國家都要採用本土的文字。一家著名的美國公司曾沿用在美國成功的經驗，在日本推銷製作糕點的原料，結果損失數百萬美元。原因是當時日本家庭與美國家庭有一個最大的不同：沒有烤箱。這家公司的失敗明顯就是沒有考慮到消費者的需求。
2、跨國公司能成功地在全球范圍發展，得到當地政府的支持，很大原因在於具有良好的企業形象和知名度。中國政府、企業和民眾往往把是否在中國實行人員、企業文化、物料、營銷等本土化，作為判斷跨國公司是否對中國有利的一個標准。跨國公司在中國實行經營本土化，在中國投資項目，利用中國人力資源，有利於提高企業知名度，提高企業在當地的形象。例如芬蘭諾基亞大舉僱用中國員工，在中國本土投資項目，迎合消費者的需求，使其在移動通訊行業中知名度極高，現在，一提起手機，人們就會想到「諾基亞」這個牌子。
3、中國民族文化。跨國公司為實現經營全球化，勢必面對不同的社會文化、企業文化以及語言等方面的差異，這些差異對跨國公司融入當地社會帶來很大的障礙。實行經營本土化，利用中國人力資源，能很好地適應環境差異，避免激烈的文化沖突，實現與當地文化的融合，促進管理變革的實施。
跨國公司在中國實行經營本土化，能充分利用中國市場生產成本、人力資源成本和製造成本低的優勢，減少總成本，提高總效益，以至於在日趨激烈的市場競爭中始終佔有重要的市場份額。
4、適應企業市場環境的需要。很明顯跨國公司進入我國後，面臨的市場環境跟自己的東道國肯定不一樣，消費者的人文環境和消費觀，政府的法律制度和傾向、地理自然條件的差異、原材料的供應、市場替代者等很多方面存在差異。跨國企業只有適應這些不同的環境才可以更好的生存進而盈利。
綜觀外國公司特別是跨國公司在中國的發展,最成功的要算本土化戰略,包括關系本土化、產品本土化、市場本土化、人員本土化以及研究本土化。
本土化的效益
中國社會正處在從傳統走向現代的過程中,「關系」是一種十分重要的社會組織資源。關系本土化保障了跨國公司在中國的投資戰略的成功,並在很大程度上幫助他們贏得了中國政府和民眾的信任。例如,作為第一個在中國實現整車本土化生產的跨國公司,德國大眾汽車公司在中國的合資生產,就充分地與中國政府合作,大打「政府牌」,實施關系本地化的策略,把「桑塔納」打扮成近乎100%的中國車,此番用意深得中國政府贊賞和民眾信任。目前跨國公司關系本土化採取的策略主要有：與高層政府公關、支持中國教育事業、支持中國體育事業、支持中國西部建設、熱心公益事業回報社會等策略。
產品本土化戰略帶給跨國公司的好處是多方面的,包括確立在中國市場得以長期發展的「合法」地位；奠定低成本擴張的基礎；建立在中國的最佳合作夥伴和供應鏈,使之成為跨國公司實施全球化供應鏈的重要一環。諾基亞(中國)公司通過對本地合資或合作廠商的培養,使得大部分配套元件能在國內采購。由於在中國本土的生產成本和元件價格很低,諾基亞藉此不僅贏得了中國本土市場,同時也為自己在世界其它市場獲取了很高的利潤回報。
Ⅳ 跨國公司的本土化有何弊端
去落後和不發達國家的弊端是非常明顯的：沒有受過良好教育和教養的人的存在。
Ⅵ 跨國公司如何推進企業文化的本土化
跨國公司本土化的定義：
跨國公司為適應東道國獨特的文化和社會習俗，意識形態以及獨特的規則和潛規則，將生產、營銷、管理、人事等全方位融入東道國經濟中的過程。通俗的說就是要入鄉隨俗，是跨國公司與東道國當事雙方所尋求到的一種戰略協調模式。
跨國公司本土化的原因：
1、樹立良好企業形象。跨國公司能成功地在全球范圍發展，得到當地政府的支持，很大原因在於具有良好的企業形象和知名度。
2、融入當地民族文化。跨國公司為實現經營全球化,勢必面對不同的社會文化，企業文化以及語言等方面的差異，這些差異對跨國公司融入當地社會帶來很大的障礙。
3、適應企業市場環境的需要。跨國公司進入別國後，面臨的市場環境跟自己的東道國不一樣，消費者的人文環境和消費觀，政府的法律制度和傾向，地理自然條件的差異，原材料的供應，市場替代者等很多方面存在差異，跨國企業只有適應這些不同的環境才可以更好的生存進而盈利。
4、不同國家民族有著不同的文化背景，文化因素已成為影響企業跨國經營的重要因素。文化差異導致了文化沖突。跨越國界的商務活動必然導致跨文化的管理問題，跨國公司通過實施本土化戰略，從而實現了與東道國有效的跨文化溝通
Ⅶ 跨國公司本土化策略及實例
淺析跨國公司人才本土化戰略 (轉)
二十一世紀是經濟全球化的時代，跨國經營將成為各國企業常用的經營方式。企業跨國經營必然要面對和處理交叉文化（cross－culture）問題。如何面對交叉文化和處理文化沖突是影響跨國企業管理效果和經營成敗的重要因素之一。解決文化沖突的最有效方法之一是管理人員的本土化，即跨國公司的國外子公司的經營管理人員，尤其是中高級管理人員、關鍵技術人員等主要由所在國當地人員擔任。近一二十年間，雖然各國在跨國經營的人事戰略上各有特點，但一個突出的現象是在跨國公司可供選擇的諸如人才母國化、人才國際化等人事戰略中，人才本土化戰略的影響越來越大。外國學者的調查表明，44家美國跨國公司中有43家都僱用了當地人員作為高級管理者。
中國1979年改革開放以來，協議使用外資高達4700億美元，實際引進外資1700億美元；批准外商投資企業累計超過28萬家，實際已運行14萬家，從業人數達1700萬。世界名列前茅的500家跨國公司中，已有近200家來華投資。①為了適應中國的獨特的經營環境， 跨國公司不同程度上使用了本土化經營戰略， 而人才本土化是其主要的特徵之一。人才本土化對跨國公司在中國的經營具有重要意義。中國人受聘管理生產經營業務，他們深諳中國的文化傳統及其影響下的行為和思維方式，能很好的與下屬溝通和合作，進行有效的管理；同時，這些中方人員往往受過較多的西方教育，對西方的行為方式、管理方法等有深刻的了解，能較好地理解和貫徹外方上司的管理思想。因此，管理人員本土化對於化解文化沖突、促進有效合作具有重要的作用。有一家中美合資企業的總經理指出，「外資企業中，管理人員本土化是一種趨勢，它越來越被證明是有效的，而且可以降低成本。」
當然，本土化經營也有明顯的弱點。在管理溝通方面，怎樣理解總部的策略並能在本地實施，剛開始時從國外派來的經理在這方面更有優勢，更能理解總部的意圖。這也是最初進入中國的跨國企業起用外國經理的原因。東方人和西方人在管理文化上確有非常明顯的差異。西方人在處理問題時對事不對人，無論什麼事先問事情對不對，然後才論及人。事情不對，無論你是什麼人，該怎麼處理就怎麼處理。而中國人則相反，面對問題時潛意識上會先看這件事是誰乾的，如果是某些特定的人乾的，即使事情有問題，也會因情面在前，而影響了對事情的處理。中國人就人論事的方法無法適應跨國公司的制度化管理。制度化的管理非常重視文件化、數據化。在絕大多數的跨國公司，凡要做某事，就要做得非常嚴謹，把事情的來龍去脈、項目的說明用文件清楚地描述下來，凡事講憑據，依靠文件和數據，這和中國的企業有很大的不同。
企業的經營實質上是市場的競爭，市場的競爭實質上是產品的競爭，產品的競爭實質上是科技的競爭，科技的競爭實質上是人才的競爭。 所以企業間的競爭歸根結底是人才的競爭。在經濟國際化，企業越來越多地從事跨國經營、參與國際經濟競爭的情況下，一個企業所擁有的物化資本數量不再是決定勝負的關鍵性因素，人才已成為企業興衰成敗的關鍵。可見外商到中國投資辦企業，管理人才本土化是成功的大前提。同時，由於中國文化有其特殊的淵源和人文背景，如何盡快的適應中國文化，也是擺在跨國公司人力資源經理和總經理們面前的另一個問題。我國改革開放以來，來華投資的外國跨國公司的人事政策的實證材料也反映出這一鮮明特色。
三洋電機（蛇口）有限公司是日本三洋集團在中國最早創辦的獨資生產性企業，產品全部外銷。現有中國本地員工約4500人，其中中高層經營管理幹部約104人，基層督導301人。這些管理幹部大都是從工人中培養提拔起來的。而北京四通松下電工有限公司每年都定期選派中國員工參加出國培訓，經過培訓後的中方員工很多成為公司的技術骨乾和管理幹部。②
管理著全世界3000多家肯德基、必勝客、塔科貝爾的全球百勝餐飲集團的亞太區副總裁蘇敬軾先生，在給中國公司全體員工的公開信中寫道：「我們將加速管理人才的本土化進程， 在未來的五年內致力於在中國尋求合適的人才加入本公司…」③
摩托羅拉公司在中國的每一項投資都遵循的指導原則中有一條就是「管理的本土化」原則。管理本土化的重要一環是員工本土化。員工本土化是跨國公司在一種跨國環境中培養本地員工，使他們擁有某一職位的能力和知識，並能與世界其他地區同等職位具有相同競爭力。公司給員工很大的發展空間，讓他們對未來充滿希望。為公司培養一批優秀的後備管理者，這是最有利於公司自身發展的。
毋庸置疑， 許許多多在華的著名公司， 在致力於使用中國的當地人才方面都進行了巨大的努力，為提高中國的人力資源素質發揮了積極的作用。人才並不是天生的，要實現管理本土化，需要積極培養優秀人才，敢於讓他們去開發、製造和推銷產品。外資企業非常重視員工培訓，認為培訓對提高企業的競爭力，對公司的長遠發展極為重要。通過培訓大步提高員工的崗位技能，並向員工灌輸企業文化等方面的知識，努力造就符合本公司要求的高級職員，造就一支穩定的高素質的隊伍。摩托羅拉公司在北京、天津成立摩托羅拉學校，大規模地先對員工進行培訓，同時還選派優秀員工到美國本部去參加長期或短期培訓。
外企的培訓政策對中國職員有很大的吸引力，它讓人們看到，得到這樣的培訓機會無疑將有利於他們的職業生涯，給未來發展打下良好的基礎。許多人對外企的培訓贊不絕口，都希望能有這樣的培訓機會。
外資企業在培訓上不惜重金。美國著名的通用電器公司的中國培訓計劃部，僅在1996年就投入9億美元的培訓經費。相比之下，我國的企業對於培訓的重要性認識不夠，許多企業不重視職工的培訓，不重視培訓的投入，不重視培訓效果的跟蹤和反饋。
跨國公司人才本土化的目標是要達到全球經營利潤最大化，而它在實踐中表現出很多優於其他人事策略的優點，具體表現為以下幾個方面：
第一、提高企業的國際化形象，增強子公司所在國的信任感。
如果大量的所在國人員進入跨國公司的當地子公司擔任管理工作，他們一般會帶著本民族的感情，必將使跨國公司執行任何損害所在國利益的行為受到遏制。同時，跨國公司擯棄民族偏見的做法， 也將會取信於所在國政府和人民。公司經營的高度透明化，也將樹立起自己的國際化形象。
第二、避免因文化差異造成的經營管理上的損失。
戴維。A.利克斯認為：「凡是跨國公司的失敗，幾乎都是因為忽略了文化差異所招致的結果。」有人認為由於這些原因導致失敗的比例為25％－40％。而人才的本土化戰略則能在很大程度上克服這方面的不足。另外，實行人才本土化戰略能降低經營成本，使跨國公司明顯獲利。在通常情況下，派往國外的管理人員，公司必須投入大量經費，進行較長時間的全面深入的有關知識的培訓。同時， 這些外派人員還要享受高額的津貼和補貼、母國與駐在國之間的往返差旅費用等。直接聘用子公司所在國人員，一方面免除了上述支出，另一方面可以充分利用所在國低工資的優點，以遠遠低於母國公司工資標准卻明顯高於所在國水準的工資，吸引高質量的人才。再者，由於採用人才本土化戰略，最大限度地消除了文化上的隔閡，增強了公司與所在國政府打交道的能力。
第三、在一定程度上保證了公司管理人員的相對穩定。
母國人員進入異國工作，由於文化差異、家屬不適應等而造成的思想上的不穩定，有時會造成管理人員在所在國履行管理職責半途而廢；母國管理人員也經常會遇到跨國提升的機會，這些都會影響管理人員的穩定。在東道國當地招聘當地管理人員則會減少這種負面影響。
人才當地化戰略對跨國公司來說， 帶來的利益顯然不止以上諸點。 但是人才本土化戰略同其他戰略一樣是利弊互見，長短並存的。從理論上來說，在跨國公司的人事戰略中，人才的國際化戰略應該是最為有效的。因為它不考慮管理人員的國籍，而只從能力的角度出發，在全球范圍內合理調配和使用人力資源，更符合日益發展起來的全球戰略需要。但在實踐上，由於許多子公司的所在國要求僱用當地人員擔任管理人員，並通過國家干預的方式來實現這一要求，這樣就使實行人才本土化戰略帶有一系列難以克服的弱點。一是要使管理人員國際化，跨國企業必須在很大的地理范圍內分散招聘人員，必須對雇員進行語言和文化方面的培訓，並對管理人員及其家屬在不同國家間作調動，這樣就可能使實行這一戰略的費用較高。二是這種戰略要求跨國公司在人力資源管理上實行高度集中的控制，從而限制了各地區經理在用人方面的自主權。
跨國公司的本土化戰略對我國的影響也比較明顯：一方面它們為中國培養了一大批具高素質人才，在某種意義上也為中國未來的發展儲備了經營管理人才。跨國公司在中國本地僱用的管理人員有更多的機會接觸國外先進的科學技術和管理經驗，熟悉市場經濟的經營機制。這些新型企業管理人員和技術人員在國內的流動，必將帶動國際先進管理經驗和技術在國內的傳播，從而加速我國經濟融入世界經濟的進程。另一方面，跨國公司的人才本土化戰略使得一些跨國公司的中方高級管理人員及技術骨幹與一般工人在報酬上的差距很大。中方人員的部門經理工資達到工人工資四至七倍相當普遍。有些合資企業中方代表的工資是相似國有企業廠長工資的十倍以上。與此同時，這些跨國企業還對高職人員實行住房優惠。跨國公司採取這種報酬政策的結果是，國有企業人才的大量流失和國家耗費大量資源培養的大專院校的高材生被跨國公司優先錄用，並給相同職級的國有企業幹部帶來心理不平衡，影響他們的工作積極性。有些中方高級雇員甚至完全站到了外商利益的一邊，乃至縱容外商損害國家利益，甚至為外商牟取暴利出謀劃策④。
注釋：
1 全球化趨勢與中國人力資源開發。《北京人才市場報》。1998年3月9日
2 人才管理本土化。《中國人力資源開發》。1998年第18期
3 中國MBA大有可為。 《中國人力資源開發》1998年第12期
4 關於外國跨國公司在華投資企業勞資關系的若干情況。《當代思潮》1998年2月29日