㈠ 招聘需求申請理由
招聘需求你是幫企業招人嗎，這個可以根據部門的實際情況來，比如我們生產線少人。就可以寫什麼崗位需要多少人，招聘多少人等
㈡ 如何做招聘需求分析
一、首先要判斷是否真需求，方法如下：
1. 工作內容不明確的不招。
要招的這個人，打算具體讓他做什麼，不要籠統的，要具體的工作內容描述；
2. 招來沒有人管的不招。
誰將是他的師傅，師傅是怎麼想的，做好准備沒有？
3. 能內部協調調配的不招。
如果不能按計劃招到，用人部門的負責人，有什麼備選方案，備選方案有沒有可能成為主方案？
4. 不可能完成的需求不招。
能不能制定出招聘計劃，做不出招聘計劃的需求，不要說「試試看，想辦法」，應該立即調整；
5. 簡單的換人需求不招。
對現有人員不滿意，如果只是管理問題，管理問題改善前，不招新人。
對上述5句話，後兩句可能有爭議，這樣表達，是為了倒逼用人部門和HR部門一起，不要老想著換人，用新人；要著眼培養人，用人長處，不斷提升管理水平，將人才資產盤活。
二、招聘需求分析步驟
嚴格地講，招聘需求分析尚未形成特別科學和准確的方法，但可以嘗試採用以下思路：
第一步：崗位信息的採集搜集
現有的崗位說明書、組織機構、團隊結構、用人機制等資料是崗位信息的重要來源，實地考察、任職者訪談、績優者分析等是採集搜集崗位信息的有效方法。
第二步：崗位信息的整理提煉
所有與崗位相關的信息可以被整合成四個方面：
1. 崗位職責要求：崗位的關鍵產出是什麼？崗位對人的行為要求是什麼？這些要求哪些是對人的，哪些是對事的？
2. 工作環境特點：是否要求承擔較大的工作壓力？工作節奏快慢如何？崗位在公司中的地位如何？任職人所在團隊氛圍如何？
3. 公司文化要求：公司倡導什麼樣的價值觀？公司體現什麼樣的精神風貌？公司需要體現什麼樣的工作風格？
4. 公司發展需要：公司未來的業務方向是什麼？在可預見的未來，業務發展對人的要求將發生什麼樣的變化？
第三步：匯總崗位的用人要求
從「知識、技能、經驗」、「能力」、「動機/價值觀」三個維度，對上述信息加以匯總，形成崗位用人要求。
第四步：有效招聘要素的選擇
上述崗位用人要求是一種理想狀態，但企業需要的是最合適的人，而不是「完美」的人。在招聘過程中，不需要面面俱到，只需要重點選擇若干個核心要素作為考察點。考察點的衡量標准如下：
1. 培養成本：某項考察點在短期內進行培養的難易程度。易於培養的，作為考察的次要標准或不予考察;不易培養的，則作為主要考察點。
2. 人群區分度：某項考察點在應聘者群體中的差異度和區分度。區分度小的，作為次要標准或不予考察；區分度大的，則作為主要考察點。
3. 環境約束度：某項考察點因環境因素對職責發揮的影響程度。環境約束度高的，作為次要標准或不予考察；約束度低的，則作為主要考察點。
4. 可衡量度：某項考察點能用現有方式進行衡量的程度。不能或不易衡量的，作為次要標准或不予考察；易於衡量的，則作為主要考察點。
㈢ 怎麼做好招聘需求統計和審批工作
首先你要有各個部門的人員編製表。根據人員編制再去看各個部門目前的崗位或人數與編制是否相符。如果有偏差，要與部門主管進行溝通，如果是已經超編的，要問清楚原因，如確實需要增加人員的，需要將編製表重新修訂；如無正當原因超編的，可以先將超編的人員拿出來，看看其他有缺編的部門是否可以進行一個合理的人員調配；有缺編崗位的，看看是否可以進行合理的崗位或工作內容的合並。以期做到減少人員編制不降工作質量的目的。以上全部做好後，統計出各部門待招的崗位及人數。然後找你們公司負責人員增減審批的領導進行審批。審批時最好能夠根據各個部門上年度的成本及本年度的預算進行。
㈣ 沒有招聘需求時怎麼體現招聘的價值
懷著兩顆心：第一顆是幫助公司發展得更加卓越的心、第二顆是幫助求職者找到適合他的職業機會的心。
有了第一顆心，我就會盡心盡力去工作，並且會高標准地工作，讓公司成為精英聚集的地方；有了第二顆心，我會盡量幫助求適合公司的求職者進入公司，並且在他們的試用期，持續關注他們的表現，讓他們盡快融入公司，實現他們的價值。幫助公司完成了任務，我獲得了晉升；幫助求職者融入公司，我收獲了朋友。
㈤ 企業如何進行員工招聘需求分析
用人部門提出招聘需求，作為招聘負責人根據什麼確定招人是否真需求，是否合理性？千萬不要他們說招你就招。所以，做好招聘需求分析是當務之急。
一、我們為什麼要招聘？原因有五個：
1. 有人離職
2. 工作量增加
3. 新崗位
4. 儲備
5. 准備換人
二、判斷是否真需求的方法，有五句話：
1. 工作內容不明確的不招。
要招的這個人，打算具體讓他做什麼，不要籠統的，要具體的工作內容描述；
2. 招來沒有人管的不招。
誰將是他的師傅，師傅是怎麼想的，做好准備沒有？
3. 能內部協調調配的不招。
如果不能按計劃招到，用人部門的負責人，有什麼備選方案，備選方案有沒有可能成為主方案？
4. 不可能完成的需求不招。
能不能制定出招聘計劃，做不出招聘計劃的需求，不要說「試試看，想辦法」，應該立即調整；
5. 簡單的換人需求不招。
對現有人員不滿意，如果只是管理問題，管理問題改善前，不招新人。
對上述5句話，後兩句可能有爭議，這樣表達，是為了倒逼用人部門和HR部門一起，不要老想著換人，用新人；要著眼培養人，用人長處，不斷提升管理水平，將人才資產盤活。
三、招聘需求分析步驟
嚴格地講，招聘需求分析尚未形成特別科學和准確的方法，但可以嘗試採用以下思路：
第一步：崗位信息的採集搜集
現有的崗位說明書、組織機構、團隊結構、用人機制等資料是崗位信息的重要來源，實地考察、任職者訪談、績優者分析等是採集搜集崗位信息的有效方法。
第二步：崗位信息的整理提煉
所有與崗位相關的信息可以被整合成四個方面：
1. 崗位職責要求：崗位的關鍵產出是什麼？崗位對人的行為要求是什麼？這些要求哪些是對人的，哪些是對事的？
2. 工作環境特點：是否要求承擔較大的工作壓力？工作節奏快慢如何？崗位在公司中的地位如何？任職人所在團隊氛圍如何？
3. 公司文化要求：公司倡導什麼樣的價值觀？公司體現什麼樣的精神風貌？公司需要體現什麼樣的工作風格？
4. 公司發展需要：公司未來的業務方向是什麼？在可預見的未來，業務發展對人的要求將發生什麼樣的變化？
第三步：匯總崗位的用人要求
從「知識、技能、經驗」、「能力」、「動機/價值觀」三個維度，對上述信息加以匯總，形成崗位用人要求。
第四步：有效招聘要素的選擇
上述崗位用人要求是一種理想狀態，但企業需要的是最合適的人，而不是「完美」的人。在招聘過程中，不需要面面俱到，只需要重點選擇若干個核心要素作為考察點。考察點的衡量標准如下：
1. 培養成本：某項考察點在短期內進行培養的難易程度。易於培養的，作為考察的次要標准或不予考察;不易培養的，則作為主要考察點。
2. 人群區分度：某項考察點在應聘者群體中的差異度和區分度。區分度小的，作為次要標准或不予考察；區分度大的，則作為主要考察點。
3. 環境約束度：某項考察點因環境因素對職責發揮的影響程度。環境約束度高的，作為次要標准或不予考察；約束度低的，則作為主要考察點。
4. 可衡量度：某項考察點能用現有方式進行衡量的程度。不能或不易衡量的，作為次要標准或不予考察；易於衡量的，則作為主要考察點。
需求不合理下的招聘工作，會拖死HR部門，我們的HR部門將永遠忙於人事事務工作，沒有精力來思考和落實人力資源管理工作，最後的結果只能是，天天招人，始終無人可用。所以，判斷招聘需求是否合理性是一個有必要性的工作。