Ⅰ 戰略地圖的介紹
戰略地圖(Strategy Map) 由羅伯特·卡普蘭（Robert S. Kaplan）和戴維·諾頓(David P. Norton)提出。他們是平衡計分卡的創始人，在對實行平衡計分卡的企業進行長期的指導和研究的過程中，兩位大師發現，企業由於無法全面地描述戰略，管理者之間及管理者與員工之間無法溝通，對戰略無法達成共識。「平衡計分卡」只建立了一個戰略框架，而缺乏對戰略進行具體而系統、全面的描述。2004年1 月，兩位創始人的第三部著作《戰略地圖——化無形資產為有形成果》出版。企業的戰略地圖繪制、戰略規劃及實施首先是一個「自上而下」的過程，這也就要求高級管理層具備相關的能力及素養。戰略地圖是在平衡計分卡的基礎上發展來的，與平衡計分卡相比，它增加了兩個層次的東西，一是顆粒層，每一個層面下都可以分解為很多要素；二是增加了動態的層面，也就是說戰略地圖是動態的，可以結合戰略規劃過程來繪制。戰略地圖是以平衡計分卡的四個層面目標（財務層面、客戶層面、內部層面、學習與增長層面）為核心，通過分析這四個層面目標的相互關系而繪制的企業戰略因果關系圖。戰略地圖的核心內容包括：企業通過運用人力資本、信息資本和組織資本等無形資產（學習與成長），才能創新和建立戰略優勢和效率（內部流程），進而使公司把特定價值帶給市場（客戶），從而實現股東價值（財務）。
Ⅱ 戰略地圖的建立流程
首先，建立起符合經營戰略的財務指標和體現顧客價值主張的服務指標。在這兩個緯度，盡量多設置一些成長性的指標，少設置一些維持性的指標。
完成這兩個緯度的指標設置後，需要對每一個指標進行提問，問題很簡單，那就是「如何實現這個指標？」。通過問題的答案找出實現這些指標的方法、流程和內部核心活動來。從平衡計分卡的內在邏輯關系來講，內部視角的指標是為了有效支持、幫助財務和顧客指標的實現而存在的，成長性的財務指標和顧客指標，可以帶動企業內部更大的變革與改進。在選擇內部過程指標選時，一方面既要考慮到與財務和顧客價值的內在相關性，還要綜合考慮長指標、短指標對財務和顧客指標的支持程度。一般來講，盡可能在內部視角多設置一些長指標，少設置一些短指標，也只有這樣，才能增強內部過程對財務和顧客視角的支持性和驅動程度。
完成內部過程的指標設置後，還需要設置員工學習與成長指標，這個緯度的指標需要站在人力資源戰略的高度上來考慮和設置。從根本的角度來看，這個緯度的指標要系統解決好「如何提供戰略所需要的新能力和核心能力」的問題。
設置完四個緯度的指標後，最後還要將戰略與戰略地圖結合起來進行系統性的檢討，確保戰略地圖能有效和完整地體現戰略的各項內容和思想。
Ⅲ 什麼是戰略地圖
戰略地圖是在平衡積分卡的基礎上發展來的,其標志著平衡積分卡從一種績效管理體系躍升為一種戰略管理工具。戰略地圖是以平衡積分卡的四類指標(財務類指標、顧客類指標、企業內部運營類指標和員工管理類指標)為核心,通過分析這四類指標的相互關系而繪制的企業戰略因果關系圖。
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Ⅳ 戰略地圖在我國適用於什麼類型的企業，有沒有具體案例
今天，我們結合一個農葯化工企業的案例，對如何在戰略梳理的基礎上繪制戰略地圖進行介紹，來理解戰略地圖和內涵以及形成過程。
S企業一家總部在上海的農葯化工企業，有兩個生產基地，一個生產基地主要生產農葯的原葯，另外一個生產基地主要生產農葯制劑。S企業的銷售網路遍布全國，主要優勢市場是河南、江蘇和山東等地。2011 年，年銷售收入2億元強一點，人員數量300人左右。
為了快速拓展市場，提高市場份額和品牌知名度，S企業投資5000萬元建設一個非常現代化的生產基地，主要設備設施都是國內一流的，也得到農業部、工信部、經信委等部門的高度認可和重視，多次派人到基地進行考察。
為了與過硬的硬體設施相匹配，S企業決定對企業進行管理變革，提高軟實力水平。2011年，S企業對未來三年的發展戰略進行了系統梳理。通過梳理，得出了如下結論。
1.宏觀環境層面的機會
（1）政策方面。國家制定了一系列管理辦法，規范行業競爭規則。在強大的政策壓力下，行業競爭將進一步規范，未來低價競爭、無序競爭的壓力將趨緩。
（2）經濟方面。經濟將保持持續快速健康發展，農民收入不斷增加，國家繼續加大對「三農」的補貼，這將帶動農葯行業持續穩定發展。
（3）社會方面。社會環保意識、健康意識的日趨強化，為高效、低毒、無殘留、精細化、智能化、綠色產品發展提供了社會文化基礎。
（4）技術方面。相比而言，國內各廠家的技術積累沒有形成較大的技術優勢，絕大多數廠家仍處於仿製階段，有利於企業形成研發優勢。
2.宏觀環境層面的威脅
（1）政策方面。政府加大了監管力度，規范了競爭規則，提高了環保要求，導致企業生產成本增加。相對而言，在行業有政策無執行的潛規則下，企業的產品競爭力降低。
（2）經濟方面。緊縮的貨幣政策使企業的融資難度加大、融資成本提高，對於企業的快速發展形成障礙。
（3）社會方面。對環保的重視和投入會增加企業運營成本，短期內降低企業競爭力。
（4）技術方面。新化合物研發被跨國公司壟斷，研發成本高，風險大。企業在基礎研發方面投入產出比較低，很長一段時間，技術壁壘無法突破。
戰略地圖的核心是客戶價值主張，也就是未來企業區別於其他企業的差異化的核心競爭力。客戶價值主張然後往上支撐公司戰略，往下指導內部流程改善，最後落實到人員的管理上。因此，第二個層面的分析是行業標桿企業分析，找出差異化的價值主張。
3.行業標桿企業學習借鑒
（1）戰略規劃方面。明確戰略方向、戰略目標；理清達成戰略的舉措，並落實到各級員工的具體工作中；定期對戰略進行檢討和修正。
（2）營銷管理方面。建立客戶導向的理念；渠道管理上要借鑒標桿企業，拓寬營銷渠道，抓本地市場，作為根據地的渠道下沉，一個縣做深做透再向另一個縣推廣，不冒進；學習標桿企業銷售隊伍管理方面，但要控制費用；提升銷售人員人均貢獻率，降低銷售成本。
（3）研發管理方面。將產品登記證工作上升到戰略高度；加大研發投入力度，政府資金的全部、年度利潤的一半將投入到研發中；將研發提升戰略高度，建立研發體系，打造研發隊伍，建立生測團隊；申報國家級水基化研發實驗室項目；與華南農大合作建立國家博士後工作站，建立院士工作站，解決高端研發能力問題，在行業內處於一流或領先水平，做到產學研相結合，在高端上形成一系列優勢。
（4）生產管理方面。提高精細化生產、清潔化生產水平；集團化采購，批量采購，控制采購成本；提高排產產量；提高生產管理水平。
（5）IT信息化管理方面。提高IT信息化水平；提高流程規范性和效率。
4.內部能力方面需要提升的方向
（1）市場研究及品牌運作能力：繼續做好市場基礎工作；加強行業及競爭對手分析；加強市場規劃職能，明確市場方向與策略；逐步優化品牌，完善品牌管理工作。
（2）研發能力：在明確公司戰略的基礎上，明確研發的方向、重點，並進行詳細的規劃；加強資源的投入，尤其是資金和適合的專業人才的引進與培養；加強高端產品研發，打造強有力的研發體系。
（3）采購能力：擴大供應商的選擇范圍，降低企業風險；加強采購的計劃管理；逐步建立供應商管理機制。
（4）生產能力：加強人員培訓使之與產能設備配套；加強生產計劃和調度管理。
（5）銷售與售後服務能力：拓寬營銷渠道，加強銷售的基礎管理能力，強化客戶管理能力；打造營銷模式，並推廣和復制；進一步提高售後服務能力。
（6）戰略整合能力：提升公司整體的資源整理利用能力；提高戰略執行能力，將戰略目標與員工的日常工作結合，並不斷回顧提升。
（7）人力資源管理能力：加強人力資源規劃，加強人力資源工作對戰略的支撐；拓展人才引進渠道；改善人才儲備和現有人才的潛力挖掘和培養；進一步完善現有人力資源管理制度，提升激勵作用。
5.關鍵成功要素分析
在以上分析的基礎上，還要分析一下農葯化工企業的關鍵成功要素。對於農葯化工企業關鍵成功要素重點是兩個方面：第一個方面就是營銷渠道建設和拓展能力，渠道越多，網路布局越廣，越能夠接近農戶越容易獲得成功；第二個方面是研發，研發能力越強，自主研發產品越多越能獲得競爭優勢。
6.高管的關注點分析
在中高層戰略研討會上，大家最關心的關鍵詞是：「上市」、「提高戰略管理水平」、「強化資源整合能力」、「清潔化生產」、「建立研發體系」、「打造研發隊伍」、「提高植保服務水平」、「與大學合作建立博士後工作站」、「強化環保治理」、「拓寬融資渠道」、「申報水基化綠色基地」、「優化產品」、「強化組織能力建設」、「申報高新技術企業」、「申報國家級實驗室」、「開發高端產品」、「擴大**資源」等。
綜合考慮宏觀環境帶來的機會和威脅，借鑒行業標桿企業的經驗，審視內部能力提升方面以及行業關鍵成功要素，S企業最終形成了以成功轉型成為植保服務商、上市為大目標，以營銷渠道拓展和研發能力提升為主線，以組織能力建設和戰略人力資源體系搭建為基礎，形成了戰略地圖，具體如圖2-2所示。
2.兩條支持大目標實現的主線
（1）營銷渠道拓展主線。在這條主線下，首先看財務層面的目標，當前的銷售收入為2億元強一點，那麼，為了達到3年實現10億元的銷售收入目標，在財務層面需要有一個戰略目標—「多渠道快速提升銷售」，要通過多種渠道實現銷售收入快速上量，因此，在客戶層面有兩個重要的戰略目標：「多渠道客戶服務」和「搭建端到端的高效運營平台」。其中「多渠道客戶服務」的目標是支持「多渠道提升銷售量」目標的，而「搭建端到端高效運營平台」是實現快速整合產供銷系統，做深渠道的核心。為此，S企業提出了差異化的戰略，包括：「高質量、低成本、及時交貨和咨詢服務」，這些差異化的營銷戰略都支持了渠道下沉和從製造商轉型植保服務商的戰略目標。
而在內部流程面的戰略目標就更清晰，為了支持多渠道服務，在內部流程層面要構建多種銷售渠道，S企業提出了「強化現有營銷渠道」、「打造直營體系」、「打造大客戶服服務體系」等渠道建設目標。
首先是保障現有渠道繼續深化，在此基礎上，要建立廠商和農戶間的直營體系，直接為終端客戶提供產品和服務。同時，為了快速增加銷售量，要打造大客戶銷售體系。
在學習與成長層面，支持營銷渠道建設的一個重要目標是打造「創新、速度、客戶導向」的組織能力，體現能力建設的差異化。同時，打造高效的植保服務團隊，培養團隊的植保服務能力。
（2）研發能力提升主線。在研發能力提升方面，首先在客戶層面提出一個戰略目標，「為客戶提供性價比最好的產品」，這個目標是支持「搭建端到端高效運營平台」戰略目標，通過研發，實現高質量低價格的目標，推動平台高效運行。
而在內部流程層面有兩個目標，分別是「構建研發體系」和「提高研發能力」，這兩個目標是支持客戶層面的研發目標的，同時，在學習與成長層面，同樣要用「創新、速度、客戶導向」的組織能力的目標和打造研發生測團隊目標支持內部流程層面的目標。
3.學習與成長層面的目標
無論何種戰略目標，最終要落實到人的能力和業績上，因此，學習與成長層面的目標和財務層面的目標同樣重要。在這個層面，主要有「全面提升創新、速度、客戶導向三大組織能力」、「戰略人力資源管理體系構建」、「營造基於戰略的文化氛圍」三大目標，目標層層遞進，層層分解，都是非常重要的組織能力建設目標。
最後，為了支持上市，還提出了兩個目標，一個是「政府關系維護，加大資源整合力度」，一個是「完善財務內控體系，進行上市運作」。
這樣一個戰略地圖並不是從部門也不是從職能分工出發的，它打破了管理系統之間的壁壘，從企業戰略願景的層面提出戰略目標，每一個戰略目標都是跨職能、跨領域的。它有自己鮮明的主線和靈魂，它對企業中高層幹部的工作起到了引領作用。
Ⅳ 戰略地圖的價值比較
雖然戰略地圖是大衛·諾頓和羅伯特·卡普蘭在平衡計分卡基礎上形成的，但是地圖中關於價值創造和管理的內容都在很大程度上來源於價值鏈的思想。價值鏈對於價值活動分解在很大程度上為他們提供了一種思路，但他們對於價值活動的理解卻存在很大差異。所以從這兩個方面看，戰略地圖可以說是平衡計分卡和價值鏈共同發展的結果。
價值的創造活動的方向一致
1、價值的創造活動的方向一致是它們另外一個相同點
價值鏈強調從利潤目標開始對能夠創造價值的活動或者因素進行分解，以找出價值真正的來源和關鍵環節。戰略地圖也反映了要實現長期股東價值最大化的目標必須依靠生產戰略和增長戰略的執行情況，而生產戰略必須通過內部流程的運行滿足客戶的價值需求。大衛·諾頓和羅伯特·卡普蘭將那些向客戶傳遞差異化價值主張的關鍵流程稱為戰略主題。
價值創造活動之間的關系
2、價值創造活動之間的關系以及價值創造的目標也是兩者的相同之處
價值鏈將價值創造活動分為兩類：基本活動和支持活動，基本活動是實現價值創造的直接活動，而支持活動是完成基本活動的必備條件；戰略地圖中學習和成長層面的無形資產包括人力資本、信息技術和組織資本都為內部流程的有效運行提供了充分支持。價值鏈和戰略地圖的最終目標也基本一致。價值鏈將價值創造活動的結果以利潤的形式體現出來，而戰略地圖將這個結果更加豐富，不但體現了企業追求利潤增長的目標，同時還將股東價值的長期增長考慮進來。
Ⅵ 戰略地圖的繪制方法
第一步，確定股東價值差距（財務層面），比如說股東期望五年之後銷售收入能夠達到五億元，但是公司只達到一億元，距離股東的價值預期還差四億元，這個預期差就是企業的總體目標；
第二步，調整客戶價值主張（客戶層面），要彌補股東價值差距，要實現四億元銷售額的增長，對現有的客戶進行分析，調整你的客戶價值主張。客戶價值主張主要有四種：第一種是總成本最低，第二種價值主張強調產品創新和領導，第三種價值主張強調提供全面客戶解決方案，第四種是系統鎖定；
第三步，確定價值提升時間表。針對五年實現四億元股東價值差距的目標，要確定時間表，第一年提升多少，第二年、第三年多少，將提升的時間表確定下來；
第四步，確定戰略主題（內部流程層面），要找關鍵的流程，確定企業短期、中期、長期做什麼事。有四個關鍵內部流程：運營管理流程、客戶管理流程、創新流程、社會流程；
第五步，提升戰略准備度（學習和成長層面），分析企業現有無形資產的戰略准備度，具備或者不具備支撐關鍵流程的能力，如果不具備，找出辦法來予以提升，企業無形資產分為三類，人力資本、信息資本、組織資本；
第六步，形成行動方案。根據前面確定的戰略地圖以及相對應的不同目標、指標和目標值，再來制定一系列的行動方案，配備資源，形成預算。