Ⅰ KUTESMART 酷特智能注冊過商標嗎還有哪些分類可以注冊
KUTESMART 酷特智能商標總申請量1件
其中已成功注冊1件，有0件正在申請中，無效注冊0件，0件在售中。
經八戒知識產權統計，KUTESMART 酷特智能還可以注冊以下商標分類：
第1類（化學制劑、肥料）
第2類（顏料油漆、染料、防腐製品）
第3類（日化用品、洗護、香料）
第4類（能源、燃料、油脂）
第5類（葯品、衛生用品、營養品）
第6類（金屬製品、金屬建材、金屬材料）
第7類（機械設備、馬達、傳動）
第8類（手動器具（小型）、餐具、冷兵器）
第9類（科學儀器、電子產品、安防設備）
第10類（醫療器械、醫療用品、成人用品）
第11類（照明潔具、冷熱設備、消毒凈化）
第12類（運輸工具、運載工具零部件）
第13類（軍火、煙火、個人防護噴霧）
第14類（珠寶、貴金屬、鍾表）
第15類（樂器、樂器輔助用品及配件）
第16類（紙品、辦公用品、文具教具）
第17類（橡膠製品、絕緣隔熱隔音材料）
第18類（箱包、皮革皮具、傘具）
第19類（非金屬建築材料）
第20類（傢具、傢具部件、軟墊）
第21類（廚房器具、家用器皿、洗護用具）
第22類（繩纜、遮蓬、袋子）
第23類（紗、線、絲）
第24類（紡織品、床上用品、毛巾）
第25類（服裝、鞋帽、襪子手套）
第26類（飾品、假發、紐扣拉鏈）
第27類（地毯、席墊、牆紙）
第28類（玩具、體育健身器材、釣具）
第29類（熟食、肉蛋奶、食用油）
第30類（面點、調味品、飲品）
第31類（生鮮、動植物、飼料種子）
第32類（啤酒、不含酒精的飲料）
第33類（酒、含酒精飲料）
第34類（煙草、煙具）
第35類（廣告、商業管理、市場營銷）
第36類（金融事務、不動產管理、典當擔保）
第37類（建築、室內裝修、維修維護）
第38類（電信、通訊服務）
第39類（運輸倉儲、能源分配、旅行服務）
第41類（教育培訓、文體活動、娛樂服務）
第42類（研發質控、IT服務、建築咨詢）
第43類（餐飲住宿、養老托兒、動物食宿）
第44類（醫療、美容、園藝）
第45類（安保法律、婚禮家政、社會服務）
Ⅱ 互聯網+工業的道路到底該怎麼走
互聯網+工業的道路到底該怎麼走？ ——獨家復盤紅領集團個性化定製模式
紅領集團轉型之路不僅走通了，還形成了獨特的模式，吸引了全國各地各行各業的企業家慕名參觀。本期專訪紅領集團副總裁李金柱先生，以服裝業紅領集團為典型樣本進行深入探討，復盤一個踐行12年變革史的鮮活案例——互聯網+工業的道路到底該怎麼走。
復盤：紅領是如何走上定製化道路的？
紅領從2003年開始，用了十多年的時間，投入數億資金，以3000人工廠作為試驗室，對傳統製造業升級進行了艱苦的探索與實踐，這條路是怎麼走通的？
專訪記者劉成軍（以下簡稱專訪記者）：李總，您好，很高興能接受我的訪問。紅領集團作為服裝業個性化定製的標桿企業，聲名在外，很多人現場參觀過。本次跟您聊的是那些現場參觀看不到的變化，復盤一下關於紅領變革前後的對比變化，官方解讀下紅領酷特模式和價值。在正式對話之前，先請介紹下您在紅領集團的職業經歷和負責領域。
李金柱：紅領集團副總裁，中國互聯網工業聯盟、青島互聯網工業聯合會秘書長。在紅領工作了10餘年，參與、見證了紅領「打造數據驅動智能工廠和C2M跨境直銷模式，形成互聯網+工業全程徹底解決方案」的探索、試驗和落地過程；代表紅領為「國際產業互聯網大會、全球物流與供應鏈大會、國際工業4.0峰會，工信部、發改委、各級政府、各協會，清華大學、北京大學、人民大學、中歐商學院、阿里學院」等做「企業轉型升級、互聯網+、工業4.0、兩化融合、大數據、電商、新營銷方式」等方面的經驗分享。
目前，主要負責互聯網工業、紅領酷特智能模式的培訓、推廣和項目落地工作。還有線下店面和大巴的眾籌工作。
專訪記者：紅領服飾個性定製的12年的實踐和進化，證明了「冰凍三尺非一日之寒」的道理。我們來回看一下當年開始嘗試走新模式的情形，也就是2003年時候，當時服裝業尤其是西服生產供應與需求情況，紅領的狀況是？
李金柱：當時的市場形勢非常好，可以說，衣服做出來都搶著買。但是，由於普通的服裝生產進入門檻是非常低的，2個人能做，10個人能做，100個人建工廠，1000個人，10000個人也是工廠。有的小作坊買台機器，雇個人就開干。有些服裝老闆賺錢後拚命擴產、上新生產線、開新工廠；其他行業的老闆認為服裝賺錢容易也開始大舉進入。當時，紅領的生意也非常好，來提貨的客戶在廠門口排隊。
我們董事長張代理先生看到了這生機後的隱患。認為，不用多久產能就會飽和，大家就會進行惡性的價格競爭。為了找到一條與眾不同的、可以支撐未來的、健康發展道理，他跑遍了全球各地最好的服裝企業，甚至跨行業學習寶馬公司和日本重機公司。從2003年起，便率先開始了服裝定製的研究和探索。
專訪記者：基於當時哪幾個關鍵原因讓紅領走上這條漫漫探索之路呢？
李金柱：一是，我們的企業老闆看到了繁榮與瘋狂背後的危機，決定率先尋找具備絕對優勢的藍海；二是，當時在國內做品牌、做銷售非常不規范，無論是做團單還是做品牌，沒有關系不處理關系幾乎可以說寸步難行；三是，國內的企業都在走同質化的道路，你請代言人我也請，你贊助奧運會我也贊助，你做廣告我比你做的更多。惡意的模仿、不負責的投機取巧、坑蒙拐騙的對待消費者，導致競爭的無序和混亂。紅領下定決心打造別人難以短時間內模仿的競爭力。
專訪記者：張代理董事長醞釀啟動變革的時候，在場的高管、中層管理人員的反應如何？變革前的意見統一是如何實現的？
李金柱：任何一個機會都會經過四個階段：看不起；看不見；看不懂；來不及……
一個新生事物出現，只有5%的人知道時趕緊做，這就是機會，早就是先機；當有50%的人知道時,你做個消費者就行了；當超過50%時，你看都不用去看了。紅領在2003年公司決定轉型的時候，除了張董以外都是反對的。而且，在將近10年的時間里，大家都感覺他得了「神經病」。為了統一思想，張董天天開會培訓，利用內刊宣傳，身體力行的和我們一起加班加點工作，並把辦公室搬到車間和大家一起工作。當意見實在無法統一時，就以公司法人代表的身份「強行通過」，並承諾出現任何後果自己承擔。隨著市場形勢的變化，原有生產經營模式存在的問題逐漸暴露，以及紅領模式的路徑逐漸清晰，意見也就逐步統一起來。
專訪記者：董事長拍板之後，在執行初期遇到哪些阻力？是如何解決的？像這種公司變革，應該是從外到內、從上到下進行組織變革和流程再造，動靜很大，興奮與挑戰並存，給大家講幾個具體有感觸的小例子。
李金柱：在執行初期，張董開完會離開會議室後，很多部門直接說，別聽他的，我們還是按照以前的做法執行。經過一段時間運行後，張董發現並沒有他當時設想的結果，大家又不承認沒按要求做。經過他親自檢驗後，發現大家是陽奉陰違，非常生氣。接下來又開始統一思想、統一價值觀。經過反復的教育、督促和堅持不懈的說服，大家堅持做下來發現他的要求還是有道理的，再執行起來就好多了。
在生產線要由傳統大流水改造成柔性生產線的過程中，也遇到了重重阻力；為了確保改造的質量和效率，小的改造都是在員工工作的同時進行的。將吊掛架上的六組夾子改為四組應該說是非常簡單的事情。在改造之前，班組已經開了動員會，車間廣播也播了好幾天，並且給每個員工發了一份改造說明，圖文並茂的描述了改造後的好處和使用方法，但還是引起了一些員工的不滿。其中一位員工直接找到我，質問我為什麼要改？為什麼每天那麼煩人的、不停的改。我做了2 個小時的工作，也沒有起效。她走時放下一句話，你再改，明天我就不幹了。我們一定會堅持改，她真的再也沒來。類似的例子，舉不勝舉。
專訪記者：變革是一個持續的過程，具有較大變革影響力事件在階段性的表現出來，在變革管理學上叫「里程碑事件」，請您回顧下在這長達12年的過程中，有哪些里程碑事件發生，最後才有現在的好成績。
李金柱：在紅領的變革過程中，我們真的無法總結出或記得有什麼樣大的里程碑事件。因為每一步的改變都是艱難的，沒有經驗可以借鑒，沒有先例可以參考。每前進一步，還沒來得及收獲喜悅，就要面臨另一個更為艱難的任務。沒有時間也沒有想到要在這條路上留下足跡或思考些什麼，每時每刻想的都是如何走下去，如何完成任務。
專訪記者：對傳統企業的互聯網化的改造，從管理角度理解，就是一場組織再造和流程再造的過程，人和組織、職責定位重新釐定的過程。家電業的海爾和美的變革也都顯示了這點。這場變革最難的是什麼？具體應該去自上而下，還是自下而上的路徑？
李金柱：從紅領的經驗來講，我們的組織變革是花熟蒂落、水到渠成的。我們認為組織再造和流程變革一定是與企業的商業模式、經營理念和管理水平相輔相成的。如果將企業的發展或創新寄託於組織和流程再造，一定會失敗的。因為組織、流程與商業模式、經營理念和管理水平不匹配，不但會造成組織的混亂也會影響業務的開展和正常的運營；如果企業的商業模式、經營理念和管理水平發生了重大變化或變革，組織和流程不改變，也會嚴重障礙或拖累企業的業務和運營。所以說，這兩方面一定是相輔相成，互相促進，協調同步的。
專訪記者：關於公司組織及管理變革，一般來說，高層接觸到的外部信息和經營信息最多，激發變革的決心也最大。而中層和基層員工的主要目光還是在企業內部和自己的崗位上，內心會評估這次變革對於自己的利益和部門的利益有沒有沖擊。他們能否真正動起來，配合和支持變革，決定了改革能走多遠和改革的成敗。請您介紹下中層和基層員工在變革中的表現。
李金柱：首先必須處理好變革中對員工利益的影響，特別是要讓員工相信變革給企業和他本人帶來的益處，如果不變將產生的重大影響和損失。其次，是真誠的溝通和講究方法的教育、引導。水能載舟亦能覆舟，中層和基層都是超載企業這條大船的水，不要讓大家站到對立面，要讓絕大數的員工擁護變革，齊心協力推動變革。
專訪記者：在漫長的變革過程，肯定會遇到形形色色的困難，企業家對未知的擔心，很大程度上影響了變革決心。請問如何控制變革中的風險並降到最低？
李金柱：這個問題，我很難回答。成功的企業家不一定是冒險家但一定是「預言家」。企業家最重要的素質是他的視野、境界和遠見；他們一定不會堅持一個連自己都不相信的未來。規避風險最有效的方法就是堅守，認准了方向，便心無旁騖，不猶豫、不彷徨、不盲從、不懈怠。
專訪記者：據說現在公司上下完全處於互聯網化的辦公環境中，離開了互聯網就無法辦公。請問紅領目前的組織架構是什麼樣的？與傳統架構相比關鍵差異點在哪裡？
李金柱：紅領目前的組織是完全打破組織、部門壁壘的、扁平化的強組織、自組織。紅領源點論管理模式下，打破原有部門割裂的狀態，改變部門分工造成的視線「向領導看」的局限，所有節點都考慮客戶需求怎樣能得到最大限度的滿足，考慮上遊客戶提出的實際需求怎樣得到滿足，同時考慮生產流程的承諾與契約，使輸出的產品和服務即能滿足需求又適於生產線生產。這種去部門化、去科層、最大限度釋放每個員工的創造力的自組織模式，是對古典管理理論（韋伯的科層制組織理論、法約爾的一般管理理論、泰勒的科學管理理論等）的變革創新。
Ⅲ 酷特智能怎麼樣，現在一個月能開多少
耐心等二年吧，順便練練手藝你恐怕不能開計程車，根據《城市出租汽車管理辦法》規定：出租汽車駕駛員應當有當地公安部門核發的機動車駕駛證並有二年以上駕齡、車輛運營證，沒三證沒人敢給的士你開，新手就更困難了、駕駛員服務資格證三證才能上崗。你剛拿的執照肯定也拿不了三證，除非黑的。再說計程車不是誰都可以開好的。而且要持經營許可證